「時系列LTV」とは
顧客が生涯を通じて企業にもたらす利益
しかし、すべてのお客様が必ず4回購入するわけではないし、購入したとしても、いつ4回目の購入をするのかも人によって違う。
よって収益を計算する際に必要となる指標が「時系列LTV」だ。
LTVはライフ・タイム・バリュー（Life Time Value＝顧客生涯価値）の略で、顧客が生涯を通じて企業にもたらす利益を指す。
一般的には顧客の商品・サービスに対する愛着（顧客ロイヤリティ）が高いほど、LTVは高くなる。
生涯といっても、通常、数ヵ月から1年単位で区切って計算する。
当社では、LTVを月ごとに時系列管理している。
よって「時系列LTV」と呼んでいるのだ（本書図表27／ただし、図表27では3～6ヵ月目、6～11ヵ月目、11～12ヵ月目、12～24ヵ月目をまとめている）。
図表27
そのため1ヵ月ごとの売上、コスト、利益とLTVを対応させることができる。
多くのD to C企業は、1回目、2回目、3回目のサブスク継続率だけ見ているが、この場合、1ヵ月ごとの売上、コスト、利益とLTVを連動して見ることができない。
たとえば、数ヵ月間継続していたお客様が1ヵ月休んだ、もしくは初回に3ヵ月分まとめて購入したお客様が、3ヵ月後に2回目の購入があった場合、単一の計算式では正確なデータが算出できない。
だから、LTVを月ごとで時系列管理する。
先ほどの図表27で、時系列LTVを見てみよう。
商品AとBがある。
価格は両方とも3000円だ。
前述の例のとおり、100万円の広告で100人のお客様を獲得した（CPOは1万円）。
この100人のお客様の初回注文では、商品A、Bともにお客様一人あたり平均購入額は3000円。
ある人は1ヵ月後に1個買い、ある人は2個買い、ある人は買わなかった。
こうして100人の1ヵ月後の購入額を平均すると、商品Aのお客様一人あたり平均追加購入額は1900円となる。
初回の3000円と1ヵ月後の1900円を足すと、時系列LTV（平均累計購入額）は4900円となる。
これが1ヵ月後の時系列LTVである。
商品Aの2ヵ月後を見ると、時系列LTVは6300円、さらに3ヵ月後は7500円になった。
定期購入を中止する人もいるので、少しずつ「のび率」が減少している。
商品Aでは、一人のお客様を獲得するのに1万円かかっているので（CPOは1万円）、初回から11ヵ月後までは赤字だが、12ヵ月後にCPOが回収でき、これ以降はまるまる利益になる。
これがCPOと時系列LTVの関係だ。
時系列LTVは商品によって変わる。
もう一度、図表27を見てほしい。
1ヵ月後の商品Aの時系列LTVは4900円、商品Bは4400円。
2ヵ月後の商品Aは6300円、商品Bは5500円。
3ヵ月後の商品Aは7500円、商品Bは6600円。
だが11ヵ月後を見ると、商品Aは9800円、商品Bは1万2000円と逆転している。
商品Bはリピートするお客様の数は少ないが、それでもコアなファンを獲得していて、一度購入した人が繰り返し購入している。
図表27にある一定期間の販売利益は、時系列LTVからCPOを引くと出てくる。
一定期間の販売利益＝時系列LTV（×純粗利率）－CPO
※ここではLTVは売上（購入額）で算出している。
実際の一定期間の販売利益を出す際はLTVに純粗利率をかけて算出するが、計算式が複雑になるので、ここでは純粗利率が100％の前提で説明する。
たとえば、商品Aの12ヵ月後の一定期間の販売利益は、
時系列LTV1万1000円－CPO1万円＝一定期間の販売利益1000円
となる。
当社では、あらかじめ得るべき一定期間の販売利益を決めている。
1年間でどれくらい販売利益を出したいかを決めると、自然とCPOの上限が決まる。ここをきちんとコントロールすることが大事だ。
たとえば、まず、商品Aで1年間に一人あたり1000円の販売利益を出すと決めると、CPOの上限は1万円と決まる。
仮に100万円の広告費で、お客様を80人しか獲得できなかったら、CPOは約1万2500円になり、一定期間の販売利益1000円は達成できない。
その場合、その広告はストップする。これが基本的な考え方だ。
一人の顧客を獲得する経費内容は、企業によって異なる。
広告以外にも営業など様々な販売活動がある。
販促費はかければかけるほど売上が上がるが、効率の悪い広告や販売活動は一定期間の販売利益を圧迫する。ときおり、
「グーグル検索したときに、自社の広告が一番上に表示されていればいい」
という声を聞くが、それには大量の広告費がかかっているわけだ。
もし一定期間の販売利益に結びついていなければ、まったく意味がない。
施策の効果を数字で見ていくことが大切だ。
【著者からのメッセージ】
私が経営する「北の達人コーポレーション」は売上約100億円、営業利益約29億円（2020年2月期）。
営業利益29億円の会社は珍しくないが、業界内では「営業利益率29％はかなり高い」と言われる。
実際、日本のeコマース専業上場企業の中では、2021年2月期はやや落ち込んだものの、営業利益率は依然トップだ。
「従業員一人あたり利益」は、トヨタ自動車、NTT、三菱UFJフィナンシャル・グループ、KDDI、三井住友フィナンシャルグループより高い。
また、利益率の高さは、
「商品の原価率が低いせいではないか」
「社員の給料が安いためではないか」
と言われることがある。
しかし、原価率は業界標準の2～3倍かけており、新卒初任給は日本で2番目（2021年実績）の高さだ（日本経済新聞「初任給ランキング2021」）。
私は創業以来、利益重視の経営をしてきた。
2000年に、当時住んでいた大阪の自宅マンションで、北海道特産品のネット通販「北海道・しーおー・じぇいぴー」をスタート。
軌道に乗った2002年に北海道に渡り、「株式会社北海道・シー・オー・ジェイピー」を設立（2009年に株式会社「北の達人コーポレーション」に商号変更）。
現在は、のちに立ち上げた健康食品、化粧品の自社ブランド「北の快適工房」のネット販売が主業務となっており、東京、札幌、台湾、韓国に拠点を置いている。
本書では、手元資金1万円からスタートした事業が、売上100億円、利益29億円となった秘密、高利益体質になったノウハウを初めて公開する。
私の考えはシンプルだ。利益につながらない業務はやめる、もしくは変える。
そのためには、会社の全活動が利益につながっているかを把握する必要がある。
それが「5段階利益管理」という独自の手法だ。
私は20年間、毎月、「5段階利益管理表」を見ながら業務改善を行い、強い会社をつくってきた。
本書の構成は、下の図表のとおりだ。
机上の空論ではなく、具体的なノウハウを紹介するので、うまく取り入れれば、あなたの会社は高利益体質に変わる。
どんな業種でも、拠点が大都市でも地方でも、実践可能だ。
第1章では、なぜ売上より利益が大切かを説明する。
新型コロナ禍で事業継続の難しさを多くの人が実感しているだろう。当社も大きなダメージを受けた。
当社はそうした事態に備え、「無収入寿命」をのばす戦略を取ってきた。
「無収入寿命」とは、売上ゼロになっても経営の現状維持ができる期間を指す。
減給などのコスト削減なしで全従業員の雇用を維持し、家賃を支払い、その間に会社を立て直す。
ここでは、売上ゼロでも生き残れる「無収入寿命」のつかみ方を紹介する。
第2章では、売上OSが利益OSに変わる！ 売上最小化、利益最大化の法則に触れる。
売上はコストをかければ簡単に上がる。
100億円の売上を上げたいなら大量に広告を打てばいい。
しかし、変化の激しい時代、先行投資期に売上が上がっても、回収期には市場が変わって利益が回収できないことはよくある。
だからこそ、売上と利益をセットで管理する経営方式を採用しなくてはならない。
よって、今回のようなコロナ禍にも負けない盤石経営のために、「売上を下げることで利益を増やす」という経営手法も紹介する。
さらに、会社を利益体質にするには、社員が利益志向でなくてはならない。
そこで私自身が社員に行っている研修「何のために利益を出すのか」を実況中継する。
第3章では、会社の弱点が一発でわかる「5段階利益管理」について解説する。
私のセミナーで「5段階利益管理」を知った人は、
「利益に貢献している商品、していない商品がはっきりした」
「事業部ごとに5段階利益管理をやった結果、どの事業部がうまくいっているかがわかった」
「それまでコストをひとまとめに考えていたので、目からウロコだった」
と興奮ぎみに語ってくれる。
コストには、利益に貢献するコストと貢献しないコストがある。隠れたコストをあぶり出し、無駄なコストを低減させ、利益率を高くしていく。
第4章では、小さい市場で圧勝する商品戦略を紹介する。
年々、高品質商品でロングセラーを狙うビジネスモデルが主流になってきているが、当社の定期購入（サブスクリプション）による売上比率は約7割。これが利益を生み出す源泉になっている。
第5章では、利益率29％を実現する販売戦略に触れる。
販促費をかければ売上は上がる。だが、かけすぎると利益は減る。
そこで「CPO（Cost Per Order：一件受注するのにかかるコスト）をマネジメントする方法」をお伝えする。
さらに、売上を半減させ、利益を1.5倍、利益率を3倍にする方法を解説する。
第6章では、ファンの心をつかんで離さない「演歌の戦略」（顧客戦略）を紹介する。
「モノが売れる」と「モノが売れ続ける」とは違う。
商品に興味のある人だけにアプローチし、一度買っていただいたお客様とは一生おつき合いする「演歌の戦略」を初めて公開する。
第7章では、未経験者でも利益を上げ続ける人材戦略に触れる。
未経験者や新入社員を即戦力化する業務体制のつくり方、組織全体にコスト意識が芽生える「たった一つの方法」について紹介する。
これまで多くの人から受けた質問、
「なぜ、そんな小さな会社が時価総額1000億円もあるのか」
「なぜ、若い社員がイキイキと働いているのか」
などにも、きっちり答えるつもりだ。
第8章（終章）では、売上1000億・利益300億円を実現する戦略を紹介する。
私は社長業とマーケティング責任者を兼務している。
経営直結型のマーケティングを行い、マーケティング数字はすべて経営数字に直結する。
圧倒的なデータ量、各ウェブ広告メディアのアルゴリズム、ユーザー状況を徹底分析することで、商品開発と効果的な広告宣伝が両輪となり、これまで高収益を上げてきた。
本書は私にとって初の著書となる。
この本を読んだ人が1円でも多く利益を増やし、1円でも多く納税することでこの国の発展につながることを願って書いた。
そのために、当社が高収益を上げる秘密を、出し惜しみすることなく公開することを、ここに約束する。
2021年 スタートアップ・ベンチャー業界人が選ぶビジネス書大賞受賞！
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【おもな目次】
◎第1章:売上ゼロでも生き残れる「無収入寿命」という考え方
◎第2章:売上OSが利益OSに変わる！ 売上最小化、利益最大化の法則
◎第3章:会社の弱点が一発でわかる「5段階利益管理」
◎第4章:小さい市場で圧勝する商品戦略
◎第5章:利益率29％を実現する販売戦略
◎第6章:ファンの心をつかんで離さない「演歌の戦略」
◎第7章:未経験者でも利益を上げ続ける人材戦略
◎第8章:売上1000億・利益300億円を実現する戦略
【ダイヤモンド社書籍編集部からのお知らせ】
【『売上最小化、利益最大化の法則──利益率29％経営の秘密』全目次】
はじめに
【第1章】売上ゼロでも生き残れる「無収入寿命」という考え方
■1 何事にも動じない盤石な会社に生まれ変わる
不況とは無縁の経営を行う3つの方法
売上ゼロでも現状維持できる「無収入寿命」とは
「無収入寿命」をのばす4つの考え方
松下式「ダム経営」と「無収入寿命」の関係
無収入寿命を正確に算出する
無収入寿命目標を達成する裏技
■2 手持ち資金ゼロからの出発
中3の公民の授業で習った会社のつくり方
ネット通販で起業した3つの理由
なぜ、北海道の特産品を扱ったのか
資本金1万円、PC1台でスタート
取り込み詐欺で全財産喪失！
「無収入寿命0か月」と無一文からの再出発
【第2章】売上OSが利益OSに変わる！ 売上最小化、利益最大化の法則
■1 売上と利益をセットで管理する思考法
売上は上がっても利益が上がらない理由
同じ利益なら売上は少ないほうがいい
売上が少ないほうが経営が圧倒的に安定する理由
売上10倍は「リスク10倍」を意味する
■2 利益体質の会社をつくり史上初の4年連続上場
メルマガ発行数は3倍なのに、売上は1.3倍のワケ
「多産多死」から「少産少死」の経営へ
矢沢永吉に触発された「D to C」×「サブスクリプション」モデル
利益は目的、売上はプロセス
東証一部上場に売上と従業員数は関係ない
■3 新入社員に社長がしている「利益」の話
お金を儲けることは不道徳か
稼いでいる会社は多くの人に役立っている
そもそも利益とは何か
利益を上げた会社は何をすべきか
従業員一人あたり利益対決！
「北の達人」vs「トヨタ」「NTT」「三菱UFJ」「KDDI」「三井住友」では、どっちが高い？
売上OSを「利益OS」にする
【第3章】会社の弱点が一発でわかる「5段階利益管理」
■1 売上は高いが利益は低い商品、
売上は低いが利益は高い商品の見分け方
「隠れコスト」が見える化され、利益体質になる「5段階利益管理」
商品別に利益を確認する
【利益1】売上総利益（粗利）
【利益2】純粗利（造語）
【利益3】販売利益（造語）
【利益4】ABC利益
【利益5】商品ごと営業利益
■2 5段階利益管理の導入法
利益の分類はどうするか
5段階利益管理の経費項目を決める
経営者が率先して導入し、月次で共有する
【第4章】小さい市場で圧勝する商品戦略
■1 品質重視、ロングセラーを狙う商品開発
ビジネスモデルを「特産品」から「健康食品」に変えた理由
「長年の苦痛から解放される喜び」に大反響
基本方針に「新規事業、新商品開発を行うときは必ずGDPが上がること」と書き込む
小さな市場で圧勝する戦略
「品質」に集中する理由
「生活者の観点での品質」を評価する750項目
徹底的な落下テストで破損原因を追及
当社基準でNGなら発売中止
全役員・従業員で1か月使って最終チェック
■2 サブスクリプション（定期購入）を促す秘策
効果を感じない盲点は「使い方」にあり
知識ゼロを逆手に取ったマニュアルづくり
おいしいものでも、食べ方を間違えたらおしまい
最終的には、社員がその商品にほれ込めるかどうか
10億円の商品を10個つくって売上100億円の発想
【第5章】利益率29％を実現する販売戦略
■1 「上限CPO」と「時系列LTV」をマネジメントする発想法
上限CPOは「ここまでかけていい」販促費
「時系列LTV」とは顧客が生涯を通じて企業にもたらす利益
なぜ、商品×広告媒体ごとに「時系列LTV」を出すのか
上限CPOを厳守する
■2 CPOと新規顧客獲得件数の相関性をどう見極めるか
営業すればするほど顧客は増える？
「イノベーター理論」に見る顧客獲得戦略
最適「上限CPO」の算出法と9割の社長がハマる罠
広告投資バランス指標で「機会ロス」「採算割れ」をチェック
■3 売上最小化、利益最大化の法則
売上半減でも、利益1.5倍、利益率3倍
上限CPOを決め、それ以上は広告を出さない
採算が合わない時間帯の広告は全部やめる
「親広告」と「子広告」のマネジメント法
たった8文字追加しただけで売上1.5倍
【第6章】ファンの心をつかんで離さない「演歌の戦略」
■1 目立つプロモーションはメリットゼロ
「売れる」と「売れ続ける」は違う
テレビ取材が殺到した理由
比較検討されたうえで選ばれる商品を
なぜ、ブームが去っても定期購入されるのか
行列のできる店が成功したと言えない理由
プロモーションは目立たないほうがいい
知名度がなくても実力があれば売れる
■2 必要な人だけに広告を届ける「マーケティングファネル」の思考法
D to Cを制する「マーケティングファネル」とは
1億円の認知コストで10億円の利益
「誰に、何を、どう、伝えるか」の「何を」がクリエイティブのカギ
■3 一回買ってくれた人とは一生つき合う
お客様に愛され続ける「演歌の戦略」とは
毎日30分、ファンにバースデーコメントを書くGLAYの戦略
社内に「商品カウンセリング課」をつくった理由
AKB48も「演歌の戦略」で大ヒット
【第7章】未経験者でも利益を上げ続ける人材戦略
■1 未経験者でもすぐ成果が挙がる業務改善
他の東証一部企業と「北の達人」との違い
「ABC利益率」を把握し、新卒を即戦力化する
パンクで痛感したオペレーションの大切さ
セル方式、ベルトコンベア方式のメリットとデメリット
総合職社員中心とアルバイト・一般職社員中心では組織のつくり方は異なる
カスタマー部門の改善ビフォー・アフター
未経験でも入社1週間で即戦力化する方法
優秀な人がくるように会社を大きくする成長スパイラル
改善の第一歩は、鳥の目で業務を俯瞰すること
部下を変えようとしない。作業を変えよう
■2 優秀な人材の見極め方
求人広告「しゃべらない接客業」への意外な反応
「IQ130」の人材を採る方法
仕事に対する価値観は多種多様と思い知った倉庫アルバイトでの会話
「給料が1万2000円高い」より「ランチ無料」が響く人
■3 社員と会社の理念を共有する
「GOOD＆NEW」の何が効果的か
人を育てる毎朝30分の「クレド」の習慣
人は同じ時間に同じ内容を6回聞くと理解する
■4 組織全体にコスト意識が芽生える「コスト削減キャンペーン」
月間150万円、年間1800万円のコストを削減した秘策
「応接室の花は2万円の赤字」仮説を検証する
1億円のコストダウンをする方法
「コスト削減キャンペーン」の真の狙い
【第8章】売上1000億・利益300億円を実現する戦略
■1 徹底的に無駄を排除するデジタルマーケティング戦略
「数値化」と「ターゲティング」
ウェブ集客を内製化する4つのメリット
AIを活用したデジタルプロダクトマーケティング
AIにできること、人間にできること
ターゲットにピンポイントで訴求する方法
サイコグラフィックデータで「購買理由」がまるわかり
三方よしの「ハッピートライアングル」を目指そう
■2 日本を代表する次世代のグローバルメーカーとなる
D to Cの代表格として世界ブランドに
アメリカのアマゾンで日本発の商品を売る
リアルとネットのマーケティング調査法
企業の成長段階に応じた利益戦略
人生を変えた「NTTのテレホンカード」事件
5段階利益管理の項目と施策を連動させる
おわりに
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