「心理的安全性が高い職場のリーダーと低い職場のリーダー」決定的な違い

「職場の雰囲気が悪い」「上下関係がうまくいかない」「チームの生産性が上がらない」。こうした組織の人間関係の問題を、心理学、脳科学、集団力学など世界最先端の研究で解き明かした『武器としての組織心理学』が発売された。著者は、福知山脱線事故直後のJR西日本や経営破綻直後のJALをはじめ、数多くの組織調査を現場で実施してきた立命館大学の山浦一保教授だ。20年以上におよぶ研究活動にもとづき、組織に蔓延する「妬み」「温度差」「不満」「権力」「不信感」といったネガティブな感情を解き明かした画期的な1冊だ。本稿では、特別に本書から一部を抜粋・編集して紹介する。

コミュニケーションは「めんどくさいもの」

　職場において、コミュニケーションは基本的にはコストです。

「あのとき、もっと確認をしておけばよかった、連絡をしておけばよかった」と私たちはなぜ後悔するのか。

　答えは、実にシンプルです。面倒だったからです。

　自分や相手の時間、そのお互いの時間を調整すること、話す場所の確保、話すこと自体に使うエネルギー、いずれもコストです。

　気心が知れず話が伝わりにくい相手、厄介な内容のクレーム、重要性が認識できないままの指示内容、繁忙期などとなればコストはさらにかさみます。

　そのため、自分でやってしまった方がいいなどとつい考えてしまうものです。

　組織を成り立たせている階層は、ときに非常に大きな障害物になります。

　地位とそれに伴うパワーが付与されているせいで、話しにくさが生じます。

　しかし、それならば「フラットな構造にしてしまおう」というわけにもいきません。

　組織の運営を効率的にしようと思えば、目線の異なる地位と役割が不可欠なのですから。

　対等な者どうしであれば譲り合ってしまうかもしれないところを、階層があるからこそ最終の意思決定がよりスムーズに行われ、かつ責任の所在を示すことができているという側面があるのです。

　この部分を活かしながら「もう少しだけでいいから苦なく話せたらいいのに」「まともに話を聞いてくれるだけでもいいのに」という思いをさせないように先手を打つのです。

　例えば、どの部分に補強の投資ポイントがあるのか、今すでにみなさんが行っているはずのことの中に見つけたいと思います。

ある企業の朝

　ある会社には2つの工場があり、それぞれ100人ほどの社員が働いています。

　一つの工場では、メンタルの不調を訴える社員が複数人出ているのに対して、もう一つの工場では、そのような社員は1人もいないというのです。

　この違いは何によるものでしょうか。

　人事部の担当者によると、メンタルの不調を訴える社員がいない工場では、工場長が、毎朝、社員一人ひとりに声をかけているのだそうです。

　一方、メンタル不調者が出ている工場では、このような毎朝の声かけは行われておらず、その違いによって、働く際の心理に差が出ているのではないかというのです。

　毎朝100人かぁ……と少々気の遠くなる話ですが、組織が100人規模になったとしても、現場のリーダーを通して、100人分の健康を保つかかわり方が可能だということです。

　そして、こうした工場長の社員に対する朝の声かけは、コストではなく必要なことなのです。

　社員一人ひとりの健康を維持し、ひいては事故発生の予防にも一役買っているのですから決して見逃すわけにはいきません。

メンタルヘルスが職場の生産性を左右する

　2010年の厚生労働省の調査によれば、メンタルヘルス不調によってもたらされる経済的損失の推計額は、年間約2.7兆円です。［1］

　自殺やうつ病がなくなった場合、2010年度の国内総生産（GDP）は、約1.7兆円引き上げられる試算だと言います。

　これは他人事ではなく、メンタルヘルスは職場の生産性を左右するものですから、投資をすべき課題です。

　少なくとも、リーダーの朝の投資がある工場では、損失を未然に防ぐことに成功しているのです。

　自分から社員たちにあいさつをしたいと待ち構え続けているリーダーがいるところで、それに応えようとしない社員はいるでしょうか。

　地味で地道な取り組みかもしれませんが、組織への貢献は大きいものがあります。

　また、毎朝の声かけは、おそらくひと言程度のはずです。たとえ短い言葉でも、必要な言葉であればいい作用をもたらすということです。

　それを実行しているこの現場では、毎朝声をかけ続けることで、社員たちの表情や声色、歩く姿勢の特徴を知り、それによって変化に気づきやすくなるので、何かあれば早い段階で対応ができます。これが、社員全員と向かい合うということなのでしょう。

3つの心理的な効果

　実は、あいさつの機能については、当たり前すぎて多くが語られていないように思いますが、組織を安定させる3つの重要な機能があります。

　現場調査のフィードバックに出かけたときに、ときどき、「そう言えば、あの職場では、みんなあまりあいさつをしていないよなぁ」という話を耳にすることがあります。

　調子の悪い職場では、あいさつをしないので雰囲気が澱んでくる。雰囲気が澱んでくるのであいさつをしにくくなる、という悪循環に陥っているのです。

　まず、あいさつにはコミュニケーション開始の機能があります。

「おはよう」のひと言が、今日一日何が待ち構えているんだろう、職場で大きなミスをすることなくうまく過ごせるだろうかという不安や警戒心を緩和させるのです。

　また2つ目に、友好さの証を示す機能もあります。

　自分に向けられた「お疲れさま」の声かけは、声をかけてくれたその相手とつながっている感覚を与えてくれます。

　チームに受け入れてもらえていることを感じとれる瞬間なのです。

　こうした心理的に安全な状態を上司が用意してくれるのならば、部下との距離は縮むでしょう。

　さらに3つ目として、あいさつは、それぞれの立場と互いが尊敬し合える関係であることを確かめる機能を持っています。

　私たちは、このことを経験的に知っているので、相手によってあいさつの仕方を変えているのです。

脚注［1］厚生労働省（2010）. 自殺・うつ対策の経済的便益（自殺やうつによる社会的損失）. https://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/2r9852000000qvsy.html（accessed August 04, 2020）.

（本稿は、『武器としての組織心理学』から抜粋・編集したものです。）