「職場の雰囲気が悪い」「上下関係がうまくいかない」「チームの生産性が上がらない」。こうした組織の人間関係の問題を、心理学、脳科学、集団力学など世界最先端の研究で解き明かした『武器としての組織心理学』が発売された。著者は、福知山脱線事故直後のJR西日本や経営破綻直後のJALをはじめ、数多くの組織調査を現場で実施してきた立命館大学の山浦一保教授。20年以上におよぶ研究活動にもとづき、組織に蔓延する「妬み」「温度差」「不満」「権力」「不信感」といったネガティブな感情を解き明かした画期的な1冊だ。本稿では、特別に本書から一部を抜粋・編集して紹介する。
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権力を持つほど自己利益に走りたくなる
組織心理学の研究が明らかにしていることは、地位やそれに伴う権力を手にした人の多くが、
・他人をコントロールする権力を失わないように努める
・部下が利己的に動くのは嫌うが、自分自身は、地位を揺るがされるような事態に敏感で、自己利益に走る
という傾向にあることです。
また、人が権力を持つと、もともとのパーソナリティに沿ってその権力を用いようとすると言われています。
慈悲深い性格の人であれば自分の権力を利他的な対応に使いますが、権力への欲求が強い人は権力を利己的に使います。
例えば、「パワー動機」が強い上司は、自分と同じようにパワー動機が強そうな部下を冷たくあしらう傾向にあります。
パワー動機とは、「地位や能力の面で他の人よりも優れていたい」とか「価値あるものを誰よりも先に手にしたい」と思う欲求のことです。
このような人は、部下のアイデアに耳を傾けてそれを真剣に受け止めることもなく、せっかく自ら課題に取り組もうとしている部下がいても、その彼／彼女を育てようともしません。［1］
あなたの上司は、どんなふるまいをしていますか。上司が強いプレッシャーを受けているとき、どんな仕事ぶり、采配ぶりですか。部下に何と言いますか。
それが、あなたの上司の本性です。
このような上司という権力を持った人間の心理を踏まえたならば、正論が忌み嫌われることも理解できるでしょう。
自分で何もかも把握してコントロールしたがる上司に対して、あなたが上司を説き伏せるに十分な資料を持って、話をしに訪れたとしましょう。
このパワー動機の強いタイプの上司は、あなたが自分のことをコントロールしたがっている（パワー動機の強い部下だ）と錯誤してしまうでしょう。
そうなると、たとえ正論を伝えたとしても（あるいは正論であるがゆえに）、パワー動機の強いタイプの上司からは煙たがられてしまう可能性があるのです。
権力の腐敗
権力の行使に夢中になってしまうリーダーの習性を脳科学で検証した研究があります。
権力が自分の手中にあると感じているリーダーは、優秀なサブリーダーに対して、頻繁に指示を出し、難しい課題を与え、圧力をかけることで権力を行使し、成果に対する貢献度を低く評価することが明らかになっています。［2］
社会心理学者のデービッド・キプニスたちは、この現象に「権力の腐敗（power corrupt）」と名づけ、権力者たちが堕落していく姿だとしました。
人の行動は、脳の中にある以下の2つの神経システム（神経系）によって制御されていると考えられています。
・「行動抑制システム（Behavioral Inhibition System:BIS）」には、悪いことを避けようとしたり、進行中の行動を抑制したりする働きがあります。
・「行動接近システム（Behavioral Approach System:BAS）」には、報酬や目標に向かって行動を促進させる働きがあります。
通常、2つの神経システムは均衡しているのですが、「権力の腐敗」が起きている際には、バランスが崩れているようです。
「権力の腐敗」が起こっているときには、「行動接近システム」が優位になるため、通常よりも報酬や目標に向かって行動すると考えられています。
そして、ここで言うリーダーの報酬や目標とは、権力を行使し続けることなのです。
脚注［1］Urbach, T., ＆ Fay, D.（2018）. When proactivity produces a power struggle: how supervisors’ power motivation affects their support for employees’ promotive voice. European Journal of Work and Organizational Psychology, 27（2）, 280-295.
［2］Kipnis, D.（1972）. Does power corrupt？ Journal of Personality and Social Psychology, 24（1）, 33. 以下も参照。渕上克義.（1988）. 勢力保持者の勢力維持傾向と知覚された類似性の関係. 心理学研究, 58（6）, 392-396.
（本稿は、『武器としての組織心理学』から抜粋・編集したものです。）
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本書では、世界中の最先端の研究を基に、ビジネスパーソンにとって重要な「良好な人間関係を構築する方法」を、科学的な視点からひもといていきます。
この「良好な人間関係を構築する方法」では、自分と相手との1対1の関係に限らず、複数のメンバー同士の関係も扱います。
これらは、リーダーやマネジメントのポジションにいる人にとって非常に大きな問題です。なぜなら、良好な人間関係の構築こそが、組織の成果を左右する重要なファクターだからです。
心理学や脳科学、集団力学などの見地から、私たちの心理や行動の傾向を学び、対策を練ることは、リーダーにとって「強力な武器」になるでしょう。
また、他人の心理を知っておくことで、余計な人間関係のトラブルに巻き込まれることを予防できるはずです。
人間関係においては、ネガティブな関係を極力減らすと同時に、ポジティブな関係を構築することが重要です。
そこで本書では、組織に蔓延するネガティブな関係をどのようにポジティブで有益なものに変えていくか、「妬み」「温度差」「不満」「権力」「信用（不信感）」の5つのテーマでお話しします。
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「組織の中での原理原則が学べて良かったです！妬みとの共存の仕方は勉強になりました」（20代男性）
＜主な内容＞
■第1章 妬みを中和し、モチベーションを引き出せ
・筋が通らない行動は「感情」のせい
・妬みを中和し、有効化する
・妬みを買った人がとるべきアクション
■第2章 「チームの温度差」を埋めよ
・「チームの温度差」の正体――リーダーを悩ます2つの凸凹
・温度差を埋めるアクション2:ベクトルを合わせる
・温度差を埋めるアクション3:情報共有を見直す
■第3章 「隠れた不満」を見つけ、有益化せよ
・上司への不満は、常に隠蔽されている
・不満をパフォーマンスに変える4つの環境戦略
・モチベーションを上げるコミュニケーション戦略
■第4章 権力と賢く付き合え
・権力が人を変える
・上方向への影響戦略
■第5章 「失った信用」を取り戻せ
・信頼関係を修復するアクション1:謝罪する・赦す
・信頼関係を修復するアクション2:相談を持ちかける
