第1に、上司の「不安」を見極めて、それを軽減する材料を徹底的に揃えます。
通常の業務プロセスを逸脱したイレギュラーな案件ですから、前例やマニュアルなどの頼りになる「判断基準」がありません。自分の意思決定に自信がもてないのも当然のことでしょう。
であれば、ユーザー・インタビューやアンケートを実施したり、実証実験で得られたデータを集めたりすることによって、できる限りの「安心材料」を用意するといいかもしれません。
あるいは、大学の研究者や実業家、コンサルタントなど、「その道の権威」とみなされている人のお墨付きをもらってくるのも一案でしょう。
実際、私はリクルート時代に、インターネットへの事業拡大を訴えるために、経営企画部と画策し、業界の著名人をお招きして役員向けの勉強会で講演をしていただいたことがあります。その効果は絶大でした。一社員である私がどれだけ力説しても聞き入れてもらえなかった事業提案に対する風向きが、「権威の力」一発で大きく変わったのです。
もちろん、こうした「安心材料」を揃えても確証が得られるわけではありません。
しかし、万一よい結果が得られず、上司の意思決定責任が問われる局面が訪れたとしても、「これだけの根拠をもとに下した合理的な判断だった」と“言い訳”に使えることに意味があります。
これらはほんの一例。上司のタイプによって、あるいは置かれた状況によって、対応策は異なります。ただ、多少の手間はかかりますが、このように「安心材料」（あるいは“言い訳”）を提供することができれば、上司の「不安」も和らいでくるはずです。そして、起案に対して前向きな反応を示し始めるでしょう。
ただし、これだけでは決め手に欠けます。
上司に意思決定を迫るためには、もう一押しが必要です。
意思決定を促す「北風」と「太陽」
そこで、第2のステップに移ります。
「北風と太陽」のたとえがありますが、その「北風」を用います。不適切な表現かもしれませんが、ちょっとした“脅し”をかけると言ってもいいでしょう。
例えば、
「このままでは、ライバル社に遅れをとって、将来、取り返しのつかない痛手を被ることになりかねません」
「このニーズにいま応えなければ、ユーザーが離れていってしまいます」
「いま決断しなければ、この起案をともに検討してきたチームのメンバーの士気に悪影響を与えることが心配です」
などと、いま意思決定をしないことのリスクを伝えるわけです。
いわば、匕首（あいくち）を突きつけて、「意思決定から逃げてはいけない」と覚悟を迫るようなものです。
これは、ビジネス交渉においてはある種「正攻法」ではありますが、相手はあくまで上司ですから、あまりに強く迫りすぎるのは逆効果。上司に嫌悪感を抱かれると、かえって目的を果たすことが難しくなってしまいます。ですから、さりげなく、ほんの一言、“ちょい見せ”くらいに留めるのが賢明です。
そのうえで、第3のステップに進みます。
上司の「退路」を断ったうえで、その背中を強く押すのです。
ここでは、「太陽」を用います。この起案を認めることで、どのような可能性が広がるのか、そのワクワクするような未来像を描き出すのです。上司が共感するビジョンや将来像を示すことができれば、上司が「よし、わかった」と勇気をもって意思決定する可能性が格段に高まるのです。
それでも、意思決定を逡巡するようならば、もう一度、相手の不安を低減させる一言を言い添えてもいいでしょう。例えば、「今回の提案にかかるコストについて、新たな予算は必要ありません。予算的にはノーリスクでトライできます」などと伝えることで、相手に思い切ってもらうわけです。
この3つのステップが、私が決裁者に意思決定を迫る常套手段でした。
もちろん、上司のタイプに応じて、プロセスに微調整は必要ですが、この3つのステップを基本フォーマットにすれば、意思決定を渋る上司から「決裁」を勝ち取る確率は確実に上がります。
最大の決め手となるのは「北風と太陽」ですが、これだけだと上司を操作しようとしていると感じられる恐れがあります。だから、しっかりと「安心材料」を用意して、上司の「不安」を取り除いておくことが重要。そのうえで「北風と太陽」を用いることで、上司を自然な形で意思決定へと導くことができるのです。
ともあれ、こうした「ディープ・スキル」の出発点となるのは、先ほども述べたように、身も蓋もない「現実」を認めることです。
「上司の意思決定」に限らず、職場でなんらかの問題に遭遇したときに、私たちはついつい「正論」を持ち出しがちですが、それでは問題をこじらせるばかり。それよりも、身も蓋もない「現実」を認めることでこそ、問題解決に向けた「実践的な知恵」が生まれるのです。
（本記事は『Deep Skill ディープ・スキル』（石川明・著）から抜粋・編集したものです）
【著者からのメッセージ】
石川 明（いしかわ・あきら）株式会社インキュベータ代表取締役
1988年上智大学文学部社会学科卒業後、リクルートに入社。リクルートの企業風土の象徴である、新規事業提案制度「New RING」の事務局長を務め、新規事業を生み続けられる組織・制度づくりと1000件以上の新規事業の起案に携わる。2000年にリクルートの社員として、総合情報サイト「オールアバウト」社の創業に携わり、事業部長、編集長等を務める。2010年、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。大手企業を中心に、新規事業の創出、新規事業を生み出す社内の仕組みづくりに携わる。これまで、100社、2000案件、4000人以上の企業人による新規事業を支援。自身のビジネス経験、そしてコンサルタントとして数多くのビジネスパーソンの仕事ぶりを観察することで、新規事業を成功させるためには、人や組織を巧みに動かす「ディープ・スキル」の必要性を痛感。そうした要素も含めた「創造型人材の育成」にも力を入れている。早稲田大学ビジネススクール修了。大学院大学至善館特任教授、明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科客員教授（2023年4月就任予定）。経済産業省 起業家育成プログラム「始動」講師などを歴任。著書に『はじめての社内起業』（ユーキャン学び出版）、『新規事業ワークブック』（総合法令出版）、『ディープ・スキル』（ダイヤモンド社）がある。
はじめまして、石川明です。
私は、リクルートで1000件以上の新規事業の起案に携わったほか、同社が出資した総合情報サイト「オールアバウト」の創業に参画。仲間と力を合わせて上場に導いたのち、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。これまで、100社、2000案件、4000人以上の現場リーダーのサポートをしてきました。
その中で痛感させられてきたことがあります。
それは、企業のなかで何らかの「仕事」を成し遂げようとするときには、「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察が欠かせないということです。
私は、仕事とは「誰かの“不”を解消し、喜んでもらって、その対価をいただくこと」だと考えています。「不」とは不安、不満、不快などの「不」。この「不」を解消して、人々に喜んでもらうことこそが仕事の本質なのです。
そして、会社員の強みは、会社が有するリソース（ヒト・モノ・カネ）を活用して、世の中の「不」を解消できるということ。会社のリソースを使えるからこそ、ひとりではとてもできない「大きな仕事」ができるのです。
ただし、そのためには条件があります。
社内の人々を味方につけ、組織を動かすことができなければならないのです。世の中の「不」を解消する素晴らしい事業企画があったとしても、それを組織の中で認めてもらえなければ仕事は始まりません。
あるいは、事業企画が承認されたとしても、社内の人々や関係部署、経営陣の感情的な共感が得られていない場合、その後サポートを得られないばかりか、さまざまな抵抗に見舞われるなどして、その事業は頓挫してしまうでしょう。
仕事を「実行」し、「結果」を出すためには、人と組織を動かすことから絶対に逃げることはできないのです。
しかし、これが難しい。
人や組織は、理屈だけでは割り切れない複雑な存在です。
人はいつも合理的に判断や行動をするわけではありませんし、さまざまな要因で気持ちは揺れ動きます。経営陣、上司、部下など社内の人々を味方につけるためには、そうした「人間心理」への鋭い感性が求められます。
『ディープ・スキル』石川明・著定価：1760円（本体1600円＋税10％）
そして、そんな「人」が集まってできている組織は、さらに複雑な力学のもとに動いています。同じ会社内であっても部署ごとに利害は異なり、ときには対立関係に陥ることもあります。あるいは、「社内政治」と呼ばれるような力関係の中で翻弄されることもあるでしょう。「組織力学」に対する深い洞察がなければ、組織を動かすどころか、組織に押し潰されてしまうのです。
だから、私は次のように考えています。
「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察力と、それに基づいた的確な言動を行う能力を磨かなければならない、と。
これはビジネススクールで学べるような「理論」を超えた、「ヒューマン・スキル」とでも言うべきもの。「深い洞察」に基づいた「ヒューマン・スキル」であることから、私はこれを「Deep Skill（ディープ・スキル）」と名づけました。そして、その「ディープ・スキル」を、私なりに言語化しようと試みたのが本書です。ぜひ、皆様の日頃の仕事に活かしていただきたいと願っています。
