なぜ、「正論」を主張しても、組織は1ミリも動かないのか？ 人と組織を動かすためには、「上司は保身をはかる」「部署間対立は避けられない」「権力がなければ変革はできない」といった、身も蓋もない現実（人間心理・組織力学）に対する深い洞察に基づいた、「ヒューマン・スキル」＝「ディープ・スキル」を磨く必要があります。4000人超のリーダーをサポートしてきたコンサルタントである石川明さんが、現場で学んできた「ディープ・スキル」を解説します（本連載は『Deep Skill ディープ・スキル』（石川明・著）から抜粋・編集してお届けします）。
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「膠着状況」を打開するために、
あえて感情を「刺激」する
ときに、仕事が膠着状況に陥ることがあります。そんなときに、どうやって関係者を動かしていくか？ これは、ビジネスパーソンにとって悩ましい局面だと思います。この記事では、そんなときに有効な「ディープ・スキル」をご紹介しましょう。
こんなエピソードがあります。
私が、あるクライアント企業で、「新規事業提案をせよ」という社命を受けた起案チームに伴走したときのことです。
そのプロジェクトのそもそもの発案者は社長。かつて数々の新規事業を成功させた、「中興の祖」とも言われる実力者でした。彼は、「我々は○○業界のリーディングカンパニーとして、これからも業界No．1プラットフォームであり続けなければならない。そのために、新しい時代に向けた挑戦的な新規事業を提案せよ」と命じたのです。
そして、熱意のある起案チームとともに侃侃諤諤の議論を重ねた末に、複数の新規事業案をまとめ上げました。私の目には、いずれの提案も「挑戦しがいのある」魅力的なものに見えたのですが、取締役会では「前例がない」「成功するかどうかわからない」「リスクが大きい」などと否定的な意見が相次ぎ、社長はその様子を苦虫を潰したような表情で眺めるばかり。結局、「却下」との意思決定が下されました。
もちろん、簡単に起案が通るとは思っていませんでしたが、何度も不明確な理由で却下されることが続くと、起案チームのなかに「経営陣は本気でやるつもりがあるのか？」という疑念が生じるのも当然の成り行き。彼らのモチベーションの枯渇すら危惧される状況に陥りました。
この膠着状況を打開するには、どうすべきか？
私は、あえて「波風」を立てるべきだと思いました。おそらく、リスクを恐れる取締役の抵抗を受けて、社長も身動きが取りにくくなっているのではないか。そう考えた私は、あえて社長の感情を「刺激」することで、その推進力を再起動させることができるのではないかと踏んだのです。そして、起案チームにこう進言しました。
「この膠着状況を打破するためには、そもそもの発案者である社長と直談判したほうがいい。多少、波風が立っても、社長を挑発するくらいのつもりで、その真意を問いただしたほうがいい。社長を動かさなければ、どうにもならないですよ」
一瞬、メンバーは躊躇しましたが、自分たちが置かれている状況に強い不満を持っていたのも事実。話し合った結果、起案チームのリーダーと私が、社長と直接話し合う機会を設けてもらうことになりました。
仕事を動かしているのは、
「理屈」ではなく「感情」である
その場で、私たちは社長にこう問いかけました。
「社長は、『業界No．1であり続けるために、挑戦的な事業を提案せよ』とおっしゃいましたが、『No．1』であり続けるためには、何が必要だとお考えになっていらっしゃるのでしょうか？ また、何に挑戦すべきだとお考えなのでしょうか？ それがはっきりしなければ、私たちとしても、どんな新規事業を提案すべきなのかがわかりません」
もちろん、社長は不機嫌そうに顔を曇らせました。おそらく、「面倒なことを言い出すヤツらだな」などと思われたのでしょう。これに怯んではいけない。あえて「怒らせる」ことで、社長の「感情」を動かすのがそもそもの狙いなのです。
ただし、そこで、すかさず起案チームのリーダーがこう付け加えました。
「かつて社長は、前例のない、成功するかどうかわからない、リスクの高い新規事業に果敢に挑戦され、会社の礎を築かれました。社長が在任されている今を逃したら、我が社の未来を築く新規事業を立ち上げるのは困難になると、私たちは考えています。ぜひ、私たちに知恵を授けてください」
こう言われれば、社長も悪い気はしないはず。私たちのシナリオ通り、「しょうがないな……」という表情で、ご自身の考えを話してくださるようになりました。
それに対して、私たちは、あれこれと突っ込んだことを質問。やや不躾な質問に、時に社長がやや声を荒げることもありましたが、徐々に、「事業環境の変化をどう捉えているのか？」「何を危惧しているのか？」「何に挑戦すべきだと考えているのか？」といったことが明確になっていきました。自分の頭のなかにあるイメージを、言語化したことで、社長も最後には満足そうな表情を覗かせました。
そして、これが当たりました。
私たちは、社長の真意を受けて、再度、起案内容をブラッシュアップ。万全の準備を整えて、取締役会に臨みました。
想定通り、取締役からは相変わらず否定的な意見ばかりが出されましたが、それを丁寧に打ち返していきました。それでもなお、否定的な意見を述べようとする取締役を社長が制止。その取締役に向かって、こう発言されたのです。
「君は、この提案に批判的だが、じゃ、どうすべきだと思うんだ？ 我が社の事業環境が今後、厳しいものになっていくことは、君もわかっているはずだ。何をすればいいのか、君の意見を聞かせてほしい」
その取締役は口籠もりました。いわば、社長は取締役会にあえて「波風」を立てたのです。そして、取締役会の論調にも微妙な変化が生まれました。もちろん、その後も何度か差し戻しにはなりましたが、最終的には新規事業提案の承認に漕ぎ着けることができたのです。
これは、非常にうまくいったケースです。
必ずしも、こんなにうまくいくとは限りません。
しかし、仕事を動かしているのは「理屈」ではなく「感情」であることは真実です。膠着状況に陥った場合には、いくら「理屈」をこねても物事は動きません。それよりも、あえて「波風」を立てる覚悟をもつことが大切です。相手の「感情」を刺激することで、状況を打開するきっかけを掴むことができることが多いのです。これも覚えておいてほしい「ディープ・スキル」です。
（本記事は『Deep Skill ディープ・スキル』（石川明・著）から抜粋・編集したものです）
【著者からのメッセージ】
石川 明（いしかわ・あきら）株式会社インキュベータ代表取締役
1988年上智大学文学部社会学科卒業後、リクルートに入社。リクルートの企業風土の象徴である、新規事業提案制度「New RING」の事務局長を務め、新規事業を生み続けられる組織・制度づくりと1000件以上の新規事業の起案に携わる。2000年にリクルートの社員として、総合情報サイト「オールアバウト」社の創業に携わり、事業部長、編集長等を務める。2010年、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。大手企業を中心に、新規事業の創出、新規事業を生み出す社内の仕組みづくりに携わる。これまで、100社、2000案件、4000人以上の企業人による新規事業を支援。自身のビジネス経験、そしてコンサルタントとして数多くのビジネスパーソンの仕事ぶりを観察することで、新規事業を成功させるためには、人や組織を巧みに動かす「ディープ・スキル」の必要性を痛感。そうした要素も含めた「創造型人材の育成」にも力を入れている。早稲田大学ビジネススクール修了。大学院大学至善館特任教授、明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科客員教授（2023年4月就任予定）。経済産業省 起業家育成プログラム「始動」講師などを歴任。著書に『はじめての社内起業』（ユーキャン学び出版）、『新規事業ワークブック』（総合法令出版）、『ディープ・スキル』（ダイヤモンド社）がある。
はじめまして、石川明です。
私は、リクルートで1000件以上の新規事業の起案に携わったほか、同社が出資した総合情報サイト「オールアバウト」の創業に参画。仲間と力を合わせて上場に導いたのち、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。これまで、100社、2000案件、4000人以上の現場リーダーのサポートをしてきました。
その中で痛感させられてきたことがあります。
それは、企業のなかで何らかの「仕事」を成し遂げようとするときには、「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察が欠かせないということです。
私は、仕事とは「誰かの“不”を解消し、喜んでもらって、その対価をいただくこと」だと考えています。「不」とは不安、不満、不快などの「不」。この「不」を解消して、人々に喜んでもらうことこそが仕事の本質なのです。
そして、会社員の強みは、会社が有するリソース（ヒト・モノ・カネ）を活用して、世の中の「不」を解消できるということ。会社のリソースを使えるからこそ、ひとりではとてもできない「大きな仕事」ができるのです。
ただし、そのためには条件があります。
社内の人々を味方につけ、組織を動かすことができなければならないのです。世の中の「不」を解消する素晴らしい事業企画があったとしても、それを組織の中で認めてもらえなければ仕事は始まりません。
あるいは、事業企画が承認されたとしても、社内の人々や関係部署、経営陣の感情的な共感が得られていない場合、その後サポートを得られないばかりか、さまざまな抵抗に見舞われるなどして、その事業は頓挫してしまうでしょう。
仕事を「実行」し、「結果」を出すためには、人と組織を動かすことから絶対に逃げることはできないのです。
しかし、これが難しい。
人や組織は、理屈だけでは割り切れない複雑な存在です。
人はいつも合理的に判断や行動をするわけではありませんし、さまざまな要因で気持ちは揺れ動きます。経営陣、上司、部下など社内の人々を味方につけるためには、そうした「人間心理」への鋭い感性が求められます。
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そして、そんな「人」が集まってできている組織は、さらに複雑な力学のもとに動いています。同じ会社内であっても部署ごとに利害は異なり、ときには対立関係に陥ることもあります。あるいは、「社内政治」と呼ばれるような力関係の中で翻弄されることもあるでしょう。「組織力学」に対する深い洞察がなければ、組織を動かすどころか、組織に押し潰されてしまうのです。
だから、私は次のように考えています。
「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察力と、それに基づいた的確な言動を行う能力を磨かなければならない、と。
これはビジネススクールで学べるような「理論」を超えた、「ヒューマン・スキル」とでも言うべきもの。「深い洞察」に基づいた「ヒューマン・スキル」であることから、私はこれを「Deep Skill（ディープ・スキル）」と名づけました。そして、その「ディープ・スキル」を、私なりに言語化しようと試みたのが本書です。ぜひ、皆様の日頃の仕事に活かしていただきたいと願っています。
