舞台設定は製菓会社。他部署との会議が終わったあとの雑談で、ふと相手が「不」を漏らしたときのことをイメージしながら読んでください。
相手「実はさぁ、新製品のスナック菓子の販売がイマイチなんだよね」
自分「そうなの？ どんな商品だっけ？」
相手「最大の需要層であるファミリー世帯向けに、『ちょっと贅沢』というコンセプトで売り出した高級菓子なんだけど、大手スーパーでの反応が悪いんだ。狙いは悪くないはずなんだけど、価格がさすがにちょっと高すぎると思うんだ。個人的には、値下げすべきじゃないかと思っているんだけどね……」
自分「全然売れていないの？」
相手「いや、意外にコンビニでは売れているみたいなんだ」
自分「へぇ。コンビニではどんな層に売れているの？」
相手「詳しいことは、まだよくわからないんだけど、週末によく売れているみたいだよ。特に、金曜日の夜に売れているみたいなこと言っていたな」
自分「面白いね。どうして、金曜日の夜に売れるんだろう？」
相手「どうなんだろう……。”一週間、お疲れさま”ってことで、晩酌するサラリーマンがツマミとして買ってるとか？」
自分「それ、お前のことだろ？（笑）。でも、それあるかもよ？ 俺も独身だった頃は、コンビニで酒のツマミをよく買ったもんな」
相手「だよな……。そのあたり、POSデータをもうちょっと見てみる必要があるな」
自分「高級化路線は我が社の積年の課題だし、何かヒントが見えるといいね」
相手「そうね。もしも、単身のサラリーマンが晩酌のお供で買ってるとしたら、大手スーパーの菓子コーナーじゃなくて、酒類コーナーに置けばいいかもしれないしな。よし、値下げの提案をする前に、もうちょっと考えてみるわ」
ここでは、「高級スナック菓子の販売不振」という「不」からスタートして、「壁打ち」を重ねることで、もともと主要顧客に設定していた「ファミリー世帯」ではなく、「単身のサラリーマン」が購買層という可能性があることに相手は気づきました。このように一直線に「壁打ち」が進むことは稀ですが、「質問」を軸に相手と会話を重ねることで、相手の「思考」を深めていく手伝いをするわけです。
重要なのは、このとき相手は自分の力で「気づき」を得ているということ。「壁打ち」のスタンスを保持することによって、「親切の押し売り」にも陥らず、相手の自尊心を傷つけることもなく、相手が苦境から抜け出るきっかけを与えることができるわけです。これこそが、「他者貢献」をするときに必要な、コミュニケーションの基本スタンスだと思うのです。
「論理的に聞く」というディープ・スキル
とはいえ、「壁打ち」相手として熟練するのは簡単ではありません。
自分の「思考」を深めることすら難しいのですから、相手の「思考」を深める手伝いをするのが簡単なわけがありません。「相手の役に立ちたい」という思いを胸に、場数を踏むことで腕を磨いていくしかありません。ただ、「壁打ち」相手として、最低限身につけておきたい技術があるので、ここではそれをお伝えしておきましょう。
それは、「論理的に聞く」という技術です。
相手は「不」を抱えているけれども、いまだ「解決策」を見つけられていないわけですから、当然、「何が問題なのか」を理路整然と説明することはできません。だから、あなた自身が「相手が抱えている問題が何か？」を把握するためには、相手の話を「論理的」に整理していく必要があります。そして、そうすることによって、相手の「思考」も自然に整理されていくのです。そのメカニズムを説明していきましょう。
まず、「論理的に聞く」ために大切なのは、「何が事実か？」を確認することです。
そのためには、「5W2H」を確認するのが基本。先ほどの「壁打ち」でも、私は、「どんな商品か？（What）」「どのくらい売れてないのか？（How）」「どんな層が買っているか？（Who）」「なぜ、金曜日の夜に売れるのか？（Why）」などの質問しかしていません。
しかし、こうして「何が事実か？」を明確にすることが大切です。なぜなら、自分の「考え」をはっきりさせるためには、「事実＋仮説＝意見」という3つの要素を明確にする必要があるからです。この3つの要素が頭の中でごちゃごちゃになっているからこそ、人は悩むのです。
「事実」を確認するだけで、
自然と「問題」は解決する
先ほどのケースで言えば、「大手スーパーでは売れていないが、コンビニでは売れている」「週末（特に金曜日の夜）に売れている」というのが「事実」で、「主な購買層はファミリー世帯層」「価格が高すぎるから、売れていない」というのは「仮説」です。そして、「値引きしたほうがよい」というのは相手の「意見」ということになります。
しかし、相手自身が、「値引きしたほうがよい」という「意見」に納得しきれていないのは、「個人的には、値下げすべきじゃないかと思ってるんだけどね……」という曖昧な口ぶりからも明らかです。なぜ、納得できないかと言えば、確認できていない「事実」があることを、うすうす感じ取っているからです。
そこで、効果的だったのが、「コンビニではどんな層に売れているの？」という「Who」を尋ねる質問でした。
というのは、相手は、この質問に対して明確に答えることができず、「詳しいことは、まだよくわからないんだけど、週末によく売れているみたいだよ。特に、金曜日の夜に売れているみたいなこと言っていたな」と、質問趣旨からズレた回答をしたからです。つまり、彼は「誰が買っているのか？」という重要な「事実」をちゃんと把握していなかったことがわかったのです。
しかも、この質疑から派生して、「”一週間、お疲れさま”ってことで、晩酌するサラリーマンがツマミとして買っているのかも」という仮説が生まれ、「大手スーパーの菓子コーナーじゃなくて、酒類コーナーに置けばいいかもしれない」といった新しい「意見」が生まれてくるわけです。
ということは、彼が次にやるべきアクションもはっきりします。
まず、コンビニのPOSデータで「購買層」を分析すること。その結果、「単身のサラリーマンが購入していること」が「事実」と確定できたら、もともとあった「主な購買層はファミリー世帯層」「価格が高すぎるから、売れていない」という「仮説」が否定されるとともに、「値引きしたほうがよい」という「意見」も変えることになるでしょう。
そして、「単身のサラリーマン層が主要顧客」という新たな「仮説」が立つとともに、「大手スーパーの酒類コーナーに置く」という「意見」に基づいた具体的なアクションを起こすことができるわけです。
社内に「味方」を増やす最良の方法
この間、私はただの一言もアドバイスなどしていません。
ただ、相手が「何に悩んでいるか？」を理解するために、「5W2H」を確認しながら、「何が事実」かを明確にしようとしただけです。しかし、その結果、相手の頭の中で、自然と「事実＋仮説＝意見」が整理され、自らの力で「気づき」や「解決策」にたどりり着いたのです。
そして、こういう体験をしてくれた相手は、「石川と話をすると、なぜか頭がすっきりする」「石川と話をすると楽しい」という印象をもってくれます。そのとき、きわめて自然な形で「協力関係」が生まれるのです。これこそ、「論理的に聞く」というディープ・スキルの真髄なのです。
重要なのは、相手が困っているときに、「私が助けてあげよう」などと、「自分」を主語にして考えてはならない、ということです。
問題解決をする「主役」は、あくまでも相手です。その「主役」が自分の力で「解決策」にたどり着けるように、さりげないサポートに徹することこそが、上手に「他者貢献」をして、社内に「味方」を増やす最良の方法なのです。
（本記事は『Deep Skill ディープ・スキル』（石川明・著）から抜粋・編集したものです）
【著者からのメッセージ】
石川 明（いしかわ・あきら）株式会社インキュベータ代表取締役
1988年上智大学文学部社会学科卒業後、リクルートに入社。リクルートの企業風土の象徴である、新規事業提案制度「New RING」の事務局長を務め、新規事業を生み続けられる組織・制度づくりと1000件以上の新規事業の起案に携わる。2000年にリクルートの社員として、総合情報サイト「オールアバウト」社の創業に携わり、事業部長、編集長等を務める。2010年、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。大手企業を中心に、新規事業の創出、新規事業を生み出す社内の仕組みづくりに携わる。これまで、100社、2000案件、4000人以上の企業人による新規事業を支援。自身のビジネス経験、そしてコンサルタントとして数多くのビジネスパーソンの仕事ぶりを観察することで、新規事業を成功させるためには、人や組織を巧みに動かす「ディープ・スキル」の必要性を痛感。そうした要素も含めた「創造型人材の育成」にも力を入れている。早稲田大学ビジネススクール修了。大学院大学至善館特任教授、明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科客員教授（2023年4月就任予定）。経済産業省 起業家育成プログラム「始動」講師などを歴任。著書に『はじめての社内起業』（ユーキャン学び出版）、『新規事業ワークブック』（総合法令出版）、『ディープ・スキル』（ダイヤモンド社）がある。
はじめまして、石川明です。
私は、リクルートで1000件以上の新規事業の起案に携わったほか、同社が出資した総合情報サイト「オールアバウト」の創業に参画。仲間と力を合わせて上場に導いたのち、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。これまで、100社、2000案件、4000人以上の現場リーダーのサポートをしてきました。
その中で痛感させられてきたことがあります。
それは、企業のなかで何らかの「仕事」を成し遂げようとするときには、「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察が欠かせないということです。
私は、仕事とは「誰かの“不”を解消し、喜んでもらって、その対価をいただくこと」だと考えています。「不」とは不安、不満、不快などの「不」。この「不」を解消して、人々に喜んでもらうことこそが仕事の本質なのです。
そして、会社員の強みは、会社が有するリソース（ヒト・モノ・カネ）を活用して、世の中の「不」を解消できるということ。会社のリソースを使えるからこそ、ひとりではとてもできない「大きな仕事」ができるのです。
ただし、そのためには条件があります。
社内の人々を味方につけ、組織を動かすことができなければならないのです。世の中の「不」を解消する素晴らしい事業企画があったとしても、それを組織の中で認めてもらえなければ仕事は始まりません。
あるいは、事業企画が承認されたとしても、社内の人々や関係部署、経営陣の感情的な共感が得られていない場合、その後サポートを得られないばかりか、さまざまな抵抗に見舞われるなどして、その事業は頓挫してしまうでしょう。
仕事を「実行」し、「結果」を出すためには、人と組織を動かすことから絶対に逃げることはできないのです。
しかし、これが難しい。
人や組織は、理屈だけでは割り切れない複雑な存在です。
人はいつも合理的に判断や行動をするわけではありませんし、さまざまな要因で気持ちは揺れ動きます。経営陣、上司、部下など社内の人々を味方につけるためには、そうした「人間心理」への鋭い感性が求められます。
『ディープ・スキル』石川明・著定価：1760円（本体1600円＋税10％）
そして、そんな「人」が集まってできている組織は、さらに複雑な力学のもとに動いています。同じ会社内であっても部署ごとに利害は異なり、ときには対立関係に陥ることもあります。あるいは、「社内政治」と呼ばれるような力関係の中で翻弄されることもあるでしょう。「組織力学」に対する深い洞察がなければ、組織を動かすどころか、組織に押し潰されてしまうのです。
だから、私は次のように考えています。
「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察力と、それに基づいた的確な言動を行う能力を磨かなければならない、と。
これはビジネススクールで学べるような「理論」を超えた、「ヒューマン・スキル」とでも言うべきもの。「深い洞察」に基づいた「ヒューマン・スキル」であることから、私はこれを「Deep Skill（ディープ・スキル）」と名づけました。そして、その「ディープ・スキル」を、私なりに言語化しようと試みたのが本書です。ぜひ、皆様の日頃の仕事に活かしていただきたいと願っています。
