第6回（最終回）CFO人財育成の要諦

CFO人財の確保

　最後に、CFO人財の確保について、社内でのジョブローテーション、社外からの受け入れ、中途採用の面から考えていきます。

　・社内のクロスファンクショナルなジョブローテーション

　CFO機能内のジョブローテーションに加えて、多くの企業でその他の機能とのジョブローテーションが行われていると認識しています。CFO機能の中で事業関連の知見が求められるFP＆AやIR、また税務の移転価格関連などで事業部門との異動が功を奏した事例を数多く見てきました。

　CFOの役割を再定義した上で、この社内のクロスファンクショナルなジョブローテーションを推進すると、CFO機能人財の確保と育成に関して新たな展開が可能になっていくと思われます。

　・外部プロフェッショナルの受け入れ（出向受け入れや民間企業間の人事交流）

　CFO機能人財のプロフェッショナル化とレベル向上の一環として、日本電産とブリヂストンでは会計監査人以外の監査法人からプロフェッショナル会計士を派遣していただきました。その結果、CFO組織の社員との連携により、経営管理の高度化に向けたシナジーが現場で生まれました。

　派遣会計士の配属は、経理や内部監査部門をはじめFP＆A、財務、税務企画と各CFO機能にわたり定量的経営管理における専門性発揮と新たな視点による業務改革で大きな成果が生まれました。また、派遣会計士と監査法人にとっても、クライアントのニーズを知って、その要請に応えながら、監査効率とレベルの向上につながり、派遣された会計士のスピード成長にもつながったとのフィードバックが届きます。まさに事業会社と監査法人のウイン・ウインの“産監”連携の事例となりました。

　筆者自身も、上記のようなウイン・ウインの関係構築も含めて、監査法人の幹部、パートナーの方々からは多くの気づきをいただいてきました。特に、若い時期に3カ国の海外駐在をした当時は、時差に加えて通信手段の制約もあり本社とのコミュニケーションの機会は限られていたことから、現地における監査法人の方々との適切な情報交換は、貴重な学びの機会となっていました。

　“産監”連携に加えて、今後重要になってくるのは、民間企業間の人事交流と考えます。ジョブ型への移行や、プロフェッショナル人財の育成、定着率の維持向上などが課題となってくる日本企業では、企業間の人事交流は効果的に機能する可能性が高いと思います。企業間の人事交流導入には、さまざまなハードルも予想されますが、利害関係のない異業種間の人事交流などを軸に検討の余地と効果の大きい取り組みといえます。

　・プロフェッショナル人財の中途採用

　労働市場のプロフェッショナル化の進展と流動性の上昇を背景に、重要な機能のキーとなる社員の流出を経験する企業も増えていると推察します。前項までに論考してきた「CFOの役割の再定義」「T字モデルと守破離プロセスによるジョブローテーション」「OFF-JT教育制度の充実化」等により、労働市場から高度専門性のあるプロフェッショナルの中途採用は促進できると考えます。

　プロフェッショナル市場のあり方を垣間見て、人財育成にも参考になる事例を記載します。
連載第1回と第4回に詳述した、1987年に赴任した三菱電機ロンドンエンジニアリングセンターでは、事業遂行のコアコンピタンスを担う英国人エンジニアの定着率／流動性は英国標準並みながら、当時の日本の退職率と比べると相当高いレベルにありました。

　そのような環境で費用対効果の観点から、高額の教育投資を続ける是非について、英国人トップに尋ねたときのことです。

「たとえ、高額な研修派遣直後に優秀なエンジニアが退職し、今後も退職リスクがあっても、教育投資は重要であり継続する必要がある。それは、社員の能力開発と定着率の維持向上に寄与するとともに、会社としてきちんとした教育投資を行っている姿勢がプロフェッショナルな労働市場において評価される。社内の教育・育成環境が維持向上されれば、他社で十分な教育を受けた優秀なエンジニアの採用にもつながる」との答えは深く得心するものでした。　

　企業内の教育が、高度専門性を有するプロフェッショナルなエンジニアを育む。優秀なエンジニアがそれぞれのキャリアステージで、次のキャリア形成の機会に転職を選ぶこともある。それは、流動性のある労働市場の中で、一企業を超えて産業界全体で優秀なエンジニアを育み続ける“生態系（エコシステム）維持のための企業責任”である、と想起させられました。ダイナミックなプロフェッショナル労働市場を俯瞰する、視座の高い大局観に基づく説明と受けとめました。

　労働市場の大きな潮流の中で、リスキリングの教育投資を進める企業側にも意識改革とバランス感覚が求められていくと思います。CFO機能においても、視座を高めて大局観を持ったCFO人財の育成と確保が求められる局面となってきていると感じています。

　本稿、この連載第6回の前半にT字モデル関連で引用した、若手プロフェッショナルからのフィードバックからは、自身のキャリア形成に真摯に向き合う姿勢が伝わってきます。そのような有能なプロフェッショナルの持続的な成長を支援し、同時にモチベーションを上げて定着率の維持向上を図るため、企業は常時人財育成の観点から機会提供と育成に当たる重要性を改めて認識します。

　“The Future of Work is Learning.”を踏まえた学びの風土の醸成と学び続ける組織への変革、T字モデルと守破離プロセスによる社内の人財育成。社内のクロスファンクショナル異動、民間企業間の人事交流、高度専門性を有するプロフェッショナル人財の中途採用等による人財確保。

　このような人財育成と人財確保施策の同時並行の推進が、CFO機能の向上、ひいては日本企業（製造業）の競争力向上につながっていく好循環を生んでいくと考えます。

　CFO機能人財の活性化と人財育成が進み、数多くのプロフェッショナルCFOが日本企業のトランスフォーメーションと持続的な企業価値向上のリーダーシップを発揮していくことを心から願って、今回の連載を終わらせていただきます。