「知ったかぶり」をする上司が、組織をダメにする“残念すぎる理由”

多くの企業で「1on1」が導入されるなど、職場での「コミュニケーション」を深めることが求められています。そのためには、マネジャーが「傾聴力」を磨くことが不可欠と言われますが、これが難しいのが現実。「傾聴」しているつもりだけれど、部下が表面的な話に終始したり、話が全然深まらなかったりしがちで、その沈黙を埋めるためにマネジャーがしゃべることで、部下がしらけきってしまう……。そんなマネジャーの悩みを受け止めてきた企業研修講師の小倉広氏が、心理学・心理療法の知見を踏まえながら、部下が心を開いてくれる「傾聴」の仕方を解説したのが『すごい傾聴』（ダイヤモンド社）という書籍。本連載では、同書から抜粋・編集しながら、現場で使える「傾聴スキル」を紹介してまいります。

写真はイメージです　Photo: Adobe Stock

相手の話に「わかるわかる！」と言ってはならない

「傾聴」の目的や効果として、多くの人に知られているのが「ラポール」です。

　もともとはフランス語が語源で、「調和した関係」という意味から、話し手と聴き手の間の「信頼関係」を築くことを表します。方法としては、相手のリズムに合わせる「ペーシング」や、オウム返しの「伝え返し」、そして相手との共通点を探し話題にする、ドン・バーンとドン・ネルソンによる「類似性の法則」などが広く知られています。

　だからでしょうか、多くの人が話し手との共通点を作ろうとして、「わかるわかる！ 私も同じ経験をしたよ！」と伝えたがっているように思われます。しかし、それが話し手の唯一無比の「独自経験」を、パターンにあてはめる「一般化」をすることであって、むしろコミュニケーションを阻害することになります。

「対話」をぶち壊しにする一言とは？

　例えば、次のようなやりとりです。

話し手「今年で、営業の仕事も3年が過ぎ4年目になります。最近、ちょっとモチベーションが下がり気味なので、もうちょっとネジを巻き直したいな、と思っています」
聴き手「わかるわかる！ それはマンネリだね。3年もやると慣れて飽きてくる。私もそうでしたよ」

　このように、「営業の仕事も3年が過ぎ4年目になり、ちょっとモチベーションが下がり気味」という話し手の言葉の「真意」を確認することなく、聴き手が勝手に「マンネリ」「慣れ」「飽き」という、ある種の「パターン」に当てはめてしまうことを「一般化」と言います。話し手独自の個別的な「体験」であるにもかかわらず、「パターン」や「慣用句」などにグルーピングすることで、その他大勢と同じ「一般的な体験」として決めつけてしまっているわけです。

　もしかすると、話し手のモチベーションが下がっている理由は、「以前はお客さんの満足だけを考えていればよかったが、最近は後輩の育成も求められて……正直、そこにはあまりやりがいを感じられない」のかもしれませんし、「営業の成績がそれなりに残せたので、上司から頼りにされるようになったが、本当は私はエンジニアになりたかった。でも人事から『まずは営業を体験することが近道』と説得され、それならば、と引き受けたのだが、このままずっと営業を続けるのであれば、転職も視野に入れなければ……」と考えているのかもしれません。にもかかわらず、聴き手が勝手に「マンネリ」などと一般化しているようでは、まともなコミュニケーションに発展しないのは当然のことでしょう。

　要するに、「部下の真意」などわかりもしないのに、「知ったかぶり」をしてはいけないということ。「知ったかぶり」をする上司は、必然的に部下との関係性を損ね、最終的には組織・チームを台無しにする運命にあると言っても過言ではないのです。

“Not Knouwing”という大原則

　このような愚かことをしないためには、どうすればいいのでしょうか？

　近年、カウンセリングの流派の一つである「ブリーフセラピー」において大切にされている考え方が、“Not Knowing”（私は相手のことを何も知らない）という聴き手側の姿勢です。まさに「わかるわかる！」と正反対ですね。

　多くの上司は、「自分は、部下のことをよく知っている」と勘違いしていますが、だからこそ、「それはマンネリだ」「飽きてるから」などと勝手に決めつけてしまうのです。

　しかし、それは事実ではありません。あくまでも上司の側から見た印象であり意見にすぎないのです。そのような姿勢で「傾聴」しても話し手、聴き手ともに得ることはありません。むしろ、部下の「真意」を確認もせず、上司が一方的に「マンネリ」などと決めつけたうえで、“上から目線”でアドバイスをするようなことをすれば、部下はバカバカしくて話を聞いてもくれないでしょう。だからこそ、「上司は部下のことを何も知らない」という“Not Knowing”の姿勢で聴くことが大事なのです。

フロイトの過ち

　ジークムント・フロイトが基礎を築いた現代臨床心理学の黎明期においては、聴き手であるカウンセラーだけが教育を受けた”専門家”であり、相談をする話し手は”知識のない素人”として扱われました。そのため、話し手が話した内容を、カウンセラーが専門知識に基づいて解釈し、それを患者である話し手に教育するのが基本的なスタイルでした。

　しかし、それでは治療的効果が低いことがわかってきました。そして現代のカウンセリングの基本は、古いスタイルの真逆となりました。

　つまり、解決法は患者である話し手だけが知っている。ただ何らかの心の働きで、その「解決法」に気づくことが妨げられているだけ。そして、カウンセラーは何も患者のことをわかっていない。だから、カウンセラーは、患者が自分自身の力で自分の内側にある「解決法」に到達できるよう、「少しだけ側面援助をする」という姿勢が効果的であると知られてきたのです。

「無知の姿勢」が深い傾聴を生み出す

　上司と部下の関係もこれと同じです。
　上司が知っているのは「かつて」「自分がやって」うまくいった方法だけです。それと同じ方法を「今」「部下がやって」うまくいくとは限らない。

　それに、上司と部下では「性格」も「生まれ」も「育ち」も「能力」も「対人関係の築き方」もすべて異なりますから、上司が部下に「解決策」を与えることなど原理的に不可能なのです。だからこそ、部下にとってのベストな方法を「私は何も知らない」という「無知の姿勢」でいていただきたいのです。

　そして、部下にとってうまくいく方法を、部下と一緒に探して、部下と一緒にオーダーメイドで作り上げていくのです。上司は部下のことを何一つ知らないのですから。「私は部下のことを何も知らない」という姿勢を貫きながら、部下と一緒に考えることこそが「傾聴」なのです。

（この記事は、『すごい傾聴』の一部を抜粋・編集したものです）

【著者からのメッセージ】

『すごい傾聴』小倉 広・著　ダイヤモンド社　定価1760円（本体1600円＋税10％）

　はじめまして、小倉広です。

　私は、年に300回の企業研修に登壇し、毎年1万名を超えるビジネスパーソンに対して「コミュニケーション研修」を提供していますが、近年、「1on1ミーティング」が普及したことによって、「傾聴」という言葉に注目が集まっているのを実感しています。意義のある「1on1」をするためには、まずは部下の話にしっかりと耳を傾けることが不可欠ですから、そのこと自体はとてもよいことだと思います。

　しかし、研修でお邪魔するさまざまな会社で、現場の管理職の方々から「傾聴がうまくできない」「傾聴してるつもりなんだけど、部下はしらけている」「浅いコミュニケーションに終始してしまう」などと悩みを打ち明けられる機会が増えています。

　その原因を探るなかで、私は、日本においては「傾聴」というものが、「誤解」とともに広がってしまったことが背景にあると考えるようになりました。「傾聴」という言葉が日本で広まったのは、「コーチング」が米国から輸入されたときですが、そのときに、「傾聴＝簡単」という誤解とともに、「定型化したスキルを駆使すれば傾聴はできる」という勘違いが広がってしまったように思うのです。

　だから、「コーチングの教科書」を熱心に読んだ真面目な管理職の方々が、その「スキル」をなぞることによってかえって「傾聴」から遠ざかってしまっているように思えてならないのです。

　そこで、その「誤解」「勘違い」を解くとともに、「傾聴」という概念の生みの親である心理学者カール・ロジャーズの議論を踏まえつつ、私が実践を通じて構築した「傾聴」のノウハウをまとめた『すごい傾聴』（ダイヤモンド社）という書籍を上梓しました。

　15～30分の1on1で、人間関係が驚くほどよくなる「傾聴の秘密」を、わかりやすく解説した一冊です。本書で「傾聴の本質」を学んでいただければ、きっと、部下のみなさんと豊かな人間関係を構築して、楽しく成果を上げ続けるチームを築くことができるはずです。ぜひ、ご一読いただければ幸いです。