7：3のバランスでブランドを活性化する
KEI YASHIRO一橋大学経済学部でブランド戦略を学んだ後、外資系広告代理店でさまざまなグローバルブランドをアソシエイト・クリエイティブ・ディレクターとして担当。2018年よりデロイト トーマツ コンサルティングに入社。以来、同社のマーケティングコンサル領域の一部としてクリエイティブサービスをリード。多様な国籍のクリエイティブタレントが在籍するチームで、ラグジュアリー業界から公的機関まで幅広い業界のグローバル市場に向けたブランディング支援を実施する。
――大企業であれば、社内にデザイン組織があるし、自社のデザイナーも抱えていますよね。彼らとはどのように協業、あるいはすみ分けをしているのでしょうか。
私たちが一方的にイニシアチブを取るのではなく、互いに尊重し、補完し合いながらコラボレーションする関係と捉えています。インハウスデザイナーの自社製品に対する知識や経験、愛やプライドはブランドアイデンティティーを守っていく上で欠かせないものです。一方、私たちには幅広いマーケット理解や、製品の周辺環境のデザインに強みがあります。
経営側が私たち外部コンサルタントに期待しているのも「外部の視点を入れることで、競合のポジショニングや、市場のトレンドをキャッチアップすること」です。事業戦略の上流で、「コンセプトを作る」「抽象概念を形にする」といったデザイナーのスキルが求められる局面も増えており、しばしば経営層の「壁打ち相手」にもなっています。
――そのような経営側のニーズに応えられるインハウスデザイナーは少ないのでしょうか。
もちろんゼロではないですが、インハウスでの経験値が多いデザイナーほど「戦略が決まってから動きたい」という人が多数派です。ただ、若い世代のデザイナーの意識は変化しつつありますね。「かっこいい／ダサい」ではなく、「エモい／エモくない」でジャッジする。ここには、「表面的な美」より「見えない部分に凝縮された暗黙知」に価値を見いだす感性が表れています。「どうすればエモくなるか」という視点は、ブランディング戦略でも非常に重要です。
――経営とデザインを架橋する存在として、CDO（チーフ・デザイン・オフィサー）を置く企業も増えつつあります。
良い動きだと思います。自社の製品やサービス群に、デザインという視点からガバナンスを利かせて、一定のクオリティーを保っていくためにはCDOというロールが欠かせません。ただ、現状では権限の領域が「デジタルだけ」「広告だけ」というように限定されているケースが多いのではないでしょうか。一貫性のあるCXマネジメントのためには全てのタッチポイントを統括する必要がある。もっと権限を広げるべきでしょう。
いずれにせよ、ブランドを育てていくためには、自社のアイデンティティーをしっかり守らなくてはいけません。CDOを含めて、インハウスデザイン組織の役割はさらに拡張していくでしょう。一方、市場の新陳代謝は非常に激しい。新しい要素を入れながらブランドをアップデートし続けなければすぐ陳腐化してしまいます。7割はインハウスデザイン組織できっちり守り、残り3割は何らかの形で外部の知見を取り入れる――。そんな攻めと守りのバランスが望ましいのではないでしょうか。
