当たり前のことですが、突出した営業力や人事管理能力を持っている中国人の大半は、中国語しかできない中国人です。日本でも語学ができても営業力のない例は多いので、おわかりではないでしょうか。日本語にとらわれず真にレベルの高い人材を、ヘッドハンティング会社経由で連れてくる方法も、今後は検討に値します。

 たとえば、ＣＦＯ（最高財務責任者）を日本人から優秀な中国人に替えたら、中国の銀行からの融資が急にスムーズに進むようになったとか、人事部長を優秀な中国人に替えたら、人事に関する社内情報が隅々から得られるようになったなど、良好な効果が得られる例は枚挙にいとまがありません。こうした人材を紹介する能力と実績を持つヘッドハント会社も、中国企業である例が多く（日系の人材会社は、日本語のできる中国人に特化する傾向が強く、ヘッドハントは得意ではないように見えます）、こうした会社といかにコネクションを多数持てるかこそが、今後のマネジメントの現地化を図るうえで必要不可欠です。

 以上が中国人幹部の積極的登用の「明」の部分ですが、他方で、職業的経験に基づく、中国人幹部の問題点も思い浮かびます。

 1人だけに絶大な権限を中長期的に与えると、たとえば、商品販売より目立ちにくい部材の調達プロセスに親族会社を介在させるとか、多数の親戚縁者を雇用して要職に据えるなど、私利私欲に走った行動をとる確率が日本人より相対的に高いように見えます。「絶対権力は絶対に腐敗する」という格言をしっかりと体現してくれる、これがまさに「暗」の部分です。

 この「暗」部の排除に成功して、初めて中国人幹部を積極的に登用するプラスの効果が生まれるといえます。そのため、「暗」部を排除するための、経営の透明化および効果的な均衡抑制（チェック・アンド・バランス）システムをいかに導入するかが、マネジメントの現地化の成功を左右する重要なポイントとなります。

 たとえば、財務面のチェックは最も重要ですから、外部から登録会計士の資格を有する者を監事（監査役）に招聘して毎月内部監査を実施させ、年1回の監査実施時には当局提出用資料の作成だけではなく、健全性チェックの観点からいっそう厳格な監査実施を依頼するといったことです。不用意な不信感を醸成しないためにも、こうしたチェックの実施について中国人幹部の就任時にあらかじめ通知しておくとよいでしょう。