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日本の消費を盛り上げる切り札「爆買い」。爆買いにはコストがかかるが、その先にある「二次需要」「三次需要」も実は想像以上に大きく、多くの経営者はそれに気づいていない。「日本らしさ」をいかに売り込めるかが勝負となる。

ハーバードビジネススクールの必修科目「ファイナンス2」では、日本航空の再建事例が取り上げられている。倒産が相次ぐ航空業界で、なぜJALの事例が教材として選ばれたのか。同スクールのカール・ケスター教授に聞く。

昨年11月4日、郵政3社が東京証券取引所に株式を上場した。総額1兆4400億円を調達した郵政3社の上場は、2015年最大の大型上場。世界中の注目を集めた。なぜ親子上場という形をとったのか、誰が損をして誰が得をしたのか。

JR東日本テクノハートTESSEI（テッセイ）の驚異的な早さで清掃を行う「新幹線お掃除劇場」が誕生するまでの物語が、ハーバードで絶賛されている。最初は関心のなかった学生たちも授業を受けると、たちまち賞賛の声をあげるほどだという。

JR東日本テクノハートTESSEI（テッセイ）の驚異的な早さで清掃を行う「新幹線お掃除劇場」が誕生するまでの物語が、ハーバードで絶賛されている。テッセイが再生した背景には、サービス業で最高レベルといえるリーダーシップがあった。

いつの時代も「虚業」と呼ばれる産業がある。今なら、ソーシャルゲーム等のアプリが「虚業」といわれる範疇に入るだろう。実は「虚業」とラベルを貼る行為は、上の世代から若い世代への「バッシング」のひとつ。世代間闘争とも言える。

ハーバードビジネススクールで「テッセイ」の事例が大絶賛されているという。テッセイとはJR東日本テクノハートTESSEIのこと。授業で紹介されているのは、あの「新幹線お掃除劇場」が誕生するまでの物語だ。

最近、「歴史を学ぶ」ことがブームのように見受けられる。実際、世の中には歴史を知らないとなかなか理解できない難しい問題が増えている。とりわけビジネスにおいては、資本市場や金融に関する歴史を学ぶことは非常に重要だ。

バブル経済突入直前、某有名巨大企業の管理部門の経営幹部から、こんな話を聞いた。「うちの会社では、入社テストの結果と昇進は正の比例関係にあるんですよ」。しかし今の時代、こうした正の比例関係は必ずしも成り立たなくなってきている。

日本は旺盛な中国人の「爆買い需要」を取り込もうと、日々試行錯誤を続けている。しかし、その需要を国や企業が取り込むためには、一方で大きなコストがかかることも忘れてはならない。最も重要なのはカルチャーを理解することだ。

「金融危機10年周期説」によると、2016年は次の金融危機の前年にあたる。ジンクスと紙一重の言説だが、ことほどさように、足もとで世界には多くのリスク要因がある。世界的なサプライズに備えるための「不確実性のマネジメント」とは？

会社には、「議論してはいけないこと」がある。議論が必要な問題があったとしても対応が難しい問題については、“なかったこと”にされ、そのまま突っ走ることになってしまうケースが少なくない。なぜ、そのようなことが起こるのか。理由は大きく3つある。

企業に社員のストレスチェックと面接指導を義務づける法律が、いよいよ12月からスタートする。「運用が大変そう」「使えない社員の炙り出しに使われるのでは」と企業も社員も不安を募らせる同制度の正体を、改めて解説しよう。

革新的なサプライチェーンのシステムを導入しながら、明暗を分けた日本企業のワールドとスペイン企業のザラ（ZARA）。ワールドの事例は日本企業の強みと弱みの両方を象徴する事例だ。日本人は今、何を学ぶべきなのか。

中国ビジネスからの撤退を模索する日系企業も増えたが、中国ビジネスには経済指標からはわからないポテンシャルがある。広東省のある日系企業では、全社員でトイレ掃除に取り組んだ結果、中国人社員の士気が高まり、赤字から脱出したというのだ。

ハーバードで20年以上、オペレーションを教えるアナンス・ラマン教授は「私はトヨタ自動車の大ファンだ」と公言してはばからない。同教授はトヨタ自動車を研究しつづけ、「なぜ他の企業がどれだけ真似してもトヨタになれないか」分かったという。

海外のビジネススクールで日本人学生が大活躍できる授業といえば、オペレーションマネジメントの授業だ。多くの日本企業の事例が“模範”として登場する。アナンス・ラマン教授は、トヨタや日本のコンビニのオペレーションを絶賛する。

ハーバードビジネススクールでアジア地域の政治・経済を専門に研究しているフォレスト・ラインハート教授。「日本は世界の未来を象徴している」「日本がアジアの中で、世界の中で重要な役割を果たしていくのは間違いない」と断言する。

ハーバードで日本の自動車メーカーの事例を教えているフォレスト・ラインハート教授。「なぜ日本の自動車メーカーは強いのか」と率直に聞いたところ、意外な答えが返ってきた。強さの秘訣は、自動車メーカー社員に共通する“ある特性”だという。

女性社員に活躍の機会を与える重要性を唱えながらも、意識は旧態依然のまま、という企業は多いです。特に古いジェンダー思想を持つ「粘土層管理職」が多い企業では、組織改革が進みません。彼らの意識はどうしたら変わるでしょうか。