秋山進
第153回
細かすぎて面倒くさい上司のトリセツ、タイプ別対処法とは？
一見、面倒な「細かい上司」。実は細かいと一口に言ってもいろいろなタイプがある。今回は、大まかに3つにタイプ分けをしてそれぞれの対処法を考えてみよう。
激動の時代は「一貫性のない人」が歓迎されるワケ、名著『世論』を読む
大激変の時代に、フィルターバブルやフェイクニュースといった世論形成をゆるがす危機が起きている。米ジャーナリストのリップマンは、1922年の『世論』ですでに同様の問題を指摘していたが、我々はどうすれば偏りのない判断ができるようになるのか。
第152回
「賢いトップ」が組織をダメにしてしまうのはなぜか
トップはどの程度の知性を持った人物であるべきか。賢すぎることは組織をまとめる上でデメリットになるのか。あるいは、超越的な能力を持っているからこそトップとして優秀といえるのだろうか……。いろいろな意見があるが、実際のところはどうなのか、考えてみたい。
大企業が中途半端な「なんちゃって変革」から抜け出せない根深い理由
過去と同じことをやっていても先はない。変革をしなければならないが、どう変わればいいか分からない。しかたなく、新しいと “思しき方向”に向けて、“ちょっとだけ”舵を切る――。今回は大企業にまん延する“なんちゃって病”の問題を考察する。
テレワークでの社員監視がもたらす5つの恐怖、名作『1984年』が示唆
テレワークをする社員を「監視」したいというニーズがひそかに高まっている。しかし、この社員の監視という行為、約70年前に書かれたジョージ・オーウェルの小説『1984年』によると、社員の心身を蝕（むしば）むリスクが満載だ。
第150回
コロナ後に史上最大のビジネスチャンスをモノにする「3つの視点」
新型コロナウイルスに関しては、先の見えない状況が続く。明るい話題がない昨今だが、冷静に見ると、史上最大のチャンスが到来しているともいえる。新しく何かを起こそうとする人、または既存プレーヤーでありながら巧みに変化に対応できる人にはビッグチャンスとなり得る。
コロナ危機にリーダーをやるべき人、やってはいけない人の決定的な違い
コロナ禍のリーダーは、不確実性に満ちた状況の中、事態を正しく把握し意思決定をしなければならない。では、どのように対処できる人がリーダーになるべきなのだろうか。人間が経験した不確実性の最たるものである「戦争」に焦点を当てた、クラウゼヴィッツ『戦争論』からリーダーが難局を乗り切るためのヒントをひも解く。
第148回
「日本だけに利益をもたらす交渉は失敗」と外交官が断言する理由
新型コロナウイルス、米中関係の悪化、香港の自治への介入……こんな時代だからこそ、国内や足元だけでなく、広く世界の情勢に目を配ることが、長期的な展望にもつながる。多国間交渉の課題や成功の秘訣について、人気連載「組織の病気」の秋山進氏とペルー駐箚（ちゅうさつ）特命全権大使（元上海総領事・前外務省研修所長）片山和之氏の対談をお送りする。
オフィスをなくしていい企業、絶対ダメな企業の違い
コロナをきっかけにテレワークを強制的に経験した日本企業は、社員全員が出社しなくても“会社はまわる”ことに気づいてしまった。では、「オフィスを持たない組織」が本当に可能なのか、バーナードの名著『経営者の役割』から考える。
第147回
外交官に「ネイティブ英会話」が必要ないワケ、前外務省研修所所長に聞く
世界各国で働く「外交官」。難しい交渉を進めるためには、どんなスキルが必要なのだろうか。ペルー駐箚特命全権大使（元上海総領事・前外務省研修所長）の片山和之氏に、実はあまり知られていない「外交官」の仕事の中身、情報収集のコツや語学力の身に付け方について聞いた。
第146回
リモートワーク下で新規事業が実現しづらい根本的な理由
緊急事態宣言が全面的に解除された後、完全リモートワークを続けた会社がある一方、原則出社スタイルに戻した会社がある。さまざまな事情があると思うが、無視できないのが「イノベーションを創出する機会」がリモート下でつくれるかどうか、という問題だ。
「大企業で部長が務まる」スキルが、意外とバカにできないワケ
コロナ禍で進んだリモートワークは、ある意味ではリアルな場における振る舞いで人を引き付けてきた権力者たちの能力を封じ込めているのかもしれない。彼らは、その場の「モード」を支配する技術力に長けていたといえる。
第144回
コロナ時代に「調整型マネジャー」を窮地に追い込む5つのハードル
コロナ禍でリモートワークが普及し、オフィスに人が集う機会がめっきり減った。オフィス不要論も出てきているが、話はそれほど単純ではない。オフィスという「場」がどのような役割を担っていたかを考えると、リモートワークが当たり前となった今、マネジャーの役割がいかに高度化しているかが見えてきた。
第143回
オンライン会議推進の鍵を握るのが、コロナに敏感な中高年である理由
コロナ禍で繰り広げられる「オンライン会議推進派」と「反対派」の攻防――。反対派の勢力が強い会社でオンライン会議を導入することがいかに大変か、数字を使って考えてみた。
コロナで会社を潰さない！正しい「資金繰り」の考え方、4つの手順
企業の新型コロナウイルス対策で重要なのは、「社員の命」を守ること、そして「資金繰り」だ。今後も厳しい経営状況が続く中、どのように資金繰りを行い、会社を守ればいいのか。コロナ禍での正しい資金繰りの考え方を4つの手順で解説する。
第142回
判断に迷って占い師を訪ねる経営者をバカにできない理由
もし、あなたが組織の中でかなりの地位にあり、自分にとって不案内な領域であるにもかかわらず、最終決定を下さなければならない状況に出くわしたとする。困ったあなたは、その領域の2大権威に助言を求めたが、両者の意見が分かれてしまった。さて、あなたならどちらの意見を尊重するだろうか。
第141回
コロナ問題を議論する「専門家」は本当に信頼できるのか
新型コロナウイルスの話題に関して、われわれはさまざまな専門家の意見を目にし、耳にする。こうした専門家の話はどこまで信用できるのだろうか。「真の専門家」とは本来どうあるべきなのか、考えてみたい。
第140回
「面倒くさい」人材を使いこなせない日本企業の末路
企業にも外部の最先端の知識を収集することを欠かさない研究者が必要だと主張する人がいる。一方で、実用化が何年も先になる研究より、現場に目を向けよ、という意見もある。企業の未来にはどちらの人材が必要なのか。考えてみよう。
第139回
新入社員に伝えたい、リクルートで学んだ「使われる勇気」
かつてのリクルート社長、江副浩正氏は、「私を使え」と繰り返し語った。社長が自分を「使え」と話す真意とは何なのか。その意図を考えると、現代の会社員が必要とされる能力が見えてくる。
第138回
「まあまあ」か「超優秀」な人材が希望部署への異動を勝ち取れるワケ
4月に入った。大きな人事異動があった会社も少なくないだろう。突然の異動に戸惑っている人、異動希望を出していてかなわなかった人、不本意な部署に異動させられた人……。希望の部署に異動するためにはどうすればいいのか、考えてみた。
