秋山進

秋山進

プリンシプル・コンサルティング・グループ株式会社 代表取締役
リクルート入社後、事業企画に携わる。独立後、経営・組織コンサルタントとして、各種業界のトップ企業からベンチャー企業、外資、財団法人など様々な団体のCEO補佐、事業構造改革、経営理念の策定などの業務に従事。現在は、経営リスク診断をベースに、組織設計、事業継続計画、コンプライアンス、サーベイ開発、エグゼクティブコーチング、人材育成などを提供するプリンシプル・コンサルティング・グループの代表を務める。京都大学卒。国際大学GLOCOM客員研究員。麹町アカデミア学頭。

著書に『「一体感」が会社を潰す』『それでも不祥事は起こる』『転職後、最初の1年にやるべきこと』『社長!それは「法律」問題です』『インディペンデント・コントラクター』『愛社精神ってなに?』などがある。
世阿弥の名著『風姿花伝』は、オンライン時代に役立つ心得が満載だった!
秋山進
オンラインでのコミュニケーションが中心になりそうな時代。この時代を生きるヒントとして今回取り上げるのは、約600年前の能楽書『風姿花伝』だ。現代のビジネスパーソンがオンラインでいかに振る舞いをいかにすべきかに通じる神髄を伝えている。
世阿弥の名著『風姿花伝』は、オンライン時代に役立つ心得が満載だった!
第162回
はやりの理論を聞きかじっても組織が良くならないワケ、取り組むべき王道は?
秋山進
組織づくりや組織の運営方法においては、“トレンド”のような理論が注目を浴びることが度々ある。ただ当然ながら、そうした理論に飛びついたからといって組織が良くなるわけではない。重要なのは、どんな組織にでも応用可能な基本的な取り組みである。
はやりの理論を聞きかじっても組織が良くならないワケ、取り組むべき王道は?
一流経営者がコロナ禍のコミュニケーションに感じている本質的な課題
秋山進
新型コロナウイルス感染拡大に伴い、コミュニケーションの仕方も大きく変わった。ある経営者は、コロナ禍で直接顔を合わせてのコミュニケーションが難しくなったことで、「将来のビジネスのための仕込み」に影響が出ていると話す。その理由とは?
一流経営者がコロナ禍のコミュニケーションに感じている本質的な課題
渋沢栄一の「真の功績」を多くの人は見誤っている
秋山進
近代国家としての日本が成立する過程において、500の企業を育て、約600の公共事業に関わった「日本資本主義の父」渋沢栄一。2021年のNHKの大河ドラマで採り上げられることもあって、その講演録『論語と算盤』が改めて注目されている。
渋沢栄一の「真の功績」を多くの人は見誤っている
第160回
目立った実績がなくても「順調に出世する人」は、何をしているのか
秋山進
目立った実績がなくても、常に人事考課もよく、順調に出世していく人がいる。そういう人たちの行動や考え方からは、組織で賢く巧みに生き延びる処世術を大いに学ぶことができる。
目立った実績がなくても「順調に出世する人」は、何をしているのか
第159回
コンサルをうまく使える会社、ムダ遣いして失敗する会社の根本的な違い
秋山進
多くの企業が自社の重要課題を解決するために、外部のコンサルタントを活用している。しかし、コンサルを入れても全くその成果が出ていない会社も少なくない。コンサルをうまく使える会社と、使えずに失敗する会社にはどんな違いがあるのだろうか。
コンサルをうまく使える会社、ムダ遣いして失敗する会社の根本的な違い
ドラッカーの名著が反資本主義に向かう現代に鳴らす「警鐘」
秋山進
『「経済人」の終わり』はファシズムとはなにかを解説したもので、ファシズムが進展する1939年に出版された著者ドラッカー29歳の処女作。洞察力に富んだ本書は、混とんとする現代にこそ、改めて読むべき名著と言っていい。
ドラッカーの名著が反資本主義に向かう現代に鳴らす「警鐘」
わが社の社長がいつも支離滅裂なのはなぜか、組織がブレる5つの要因
秋山進
「うちの社長はブレブレで困る」「なぜいつも経営陣の指示は支離滅裂なのか」といった不満の声をよく耳にする。偉い人の意思決定がそもそもの目的と合致していないのではないか、という意見だ。なぜ組織は目的を見失ってしまうのだろうか。
わが社の社長がいつも支離滅裂なのはなぜか、組織がブレる5つの要因
第157回
2021年、コロナが鎮まっても企業が油断できない「5大変化」とは
秋山進
新型コロナウイルス感染拡大がおさまらないうちに、いつの間にか1年が終わろうとしている。2020年は想定外を超える想定外の1年だった。今年を振り返りつつ、2021年において注視しておくべきことを考えておきたい。
2021年、コロナが鎮まっても企業が油断できない「5大変化」とは
変化の時代に生き残る組織をつくる方法、サイモン『経営行動』に学ぶ
秋山進
ノーベル経済学賞を受賞したハーバート・A・サイモンによる『経営行動』は、経営の指南書と勘違いされがちだ。しかし実際は、組織がどのようにできていて、どう統制・管理されているかを解き明かしているため、正面から経営論を述べた本ではない。
変化の時代に生き残る組織をつくる方法、サイモン『経営行動』に学ぶ
第156回
「天才的な人材」がオフィスで生存しづらい決定的な理由
秋山進
“天才”とよばれる人がいる。そうした人は組織の中でうまく立ち回れなかったり、力を発揮できなかったりすることも多い。組織は“天才”をどう生かすべきなのだろうか。
「天才的な人材」がオフィスで生存しづらい決定的な理由
第155回
職場での「忘年会」をコロナ禍の今年こそじっくりやるべき理由
秋山進
新型コロナウイルスの感染拡大に伴い、今年は部署やチームで集まってお酒や食事を楽しむような忘年会は開かない職場が少なくないだろう。しかしながらコロナ禍の今年こそ、本来の意味での“忘年会”が非常に重要な意味を持つのである。
職場での「忘年会」をコロナ禍の今年こそじっくりやるべき理由
すぐ空気に支配される日本人の「いいかげんさ」こそ国の底力である
秋山進
SNSが発達し、新型コロナウイルスによって、対面でのコミュニケーションが減る今日この頃であっても、「空気を読む」ことはますます重要な能力になってきている。この空気に、なぜ日本人は支配されやすい傾向があるのだろうか。
すぐ空気に支配される日本人の「いいかげんさ」こそ国の底力である
第154回
「大した実績がないのに出世する人」が絶滅しないワケ
秋山進
会社組織には2種類の「出世ゲーム」がある。一つは「仕事人としての出世ゲーム」であり、もう一つは「組織人としての出世ゲーム」だ。そのどちらのゲームを行っているかによって、評価される行動は変わってくる。
「大した実績がないのに出世する人」が絶滅しないワケ
第153回
細かすぎて面倒くさい上司のトリセツ、タイプ別対処法とは?
秋山進
一見、面倒な「細かい上司」。実は細かいと一口に言ってもいろいろなタイプがある。今回は、大まかに3つにタイプ分けをしてそれぞれの対処法を考えてみよう。
細かすぎて面倒くさい上司のトリセツ、タイプ別対処法とは?
激動の時代は「一貫性のない人」が歓迎されるワケ、名著『世論』を読む
秋山進
大激変の時代に、フィルターバブルやフェイクニュースといった世論形成をゆるがす危機が起きている。米ジャーナリストのリップマンは、1922年の『世論』ですでに同様の問題を指摘していたが、我々はどうすれば偏りのない判断ができるようになるのか。
激動の時代は「一貫性のない人」が歓迎されるワケ、名著『世論』を読む
第152回
「賢いトップ」が組織をダメにしてしまうのはなぜか
秋山進
トップはどの程度の知性を持った人物であるべきか。賢すぎることは組織をまとめる上でデメリットになるのか。あるいは、超越的な能力を持っているからこそトップとして優秀といえるのだろうか……。いろいろな意見があるが、実際のところはどうなのか、考えてみたい。
「賢いトップ」が組織をダメにしてしまうのはなぜか
大企業が中途半端な「なんちゃって変革」から抜け出せない根深い理由
秋山進
過去と同じことをやっていても先はない。変革をしなければならないが、どう変わればいいか分からない。しかたなく、新しいと “思しき方向”に向けて、“ちょっとだけ”舵を切る――。今回は大企業にまん延する“なんちゃって病”の問題を考察する。
大企業が中途半端な「なんちゃって変革」から抜け出せない根深い理由
テレワークでの社員監視がもたらす5つの恐怖、名作『1984年』が示唆
秋山進
テレワークをする社員を「監視」したいというニーズがひそかに高まっている。しかし、この社員の監視という行為、約70年前に書かれたジョージ・オーウェルの小説『1984年』によると、社員の心身を蝕(むしば)むリスクが満載だ。
テレワークでの社員監視がもたらす5つの恐怖、名作『1984年』が示唆
第150回
コロナ後に史上最大のビジネスチャンスをモノにする「3つの視点」
秋山進
新型コロナウイルスに関しては、先の見えない状況が続く。明るい話題がない昨今だが、冷静に見ると、史上最大のチャンスが到来しているともいえる。新しく何かを起こそうとする人、または既存プレーヤーでありながら巧みに変化に対応できる人にはビッグチャンスとなり得る。
コロナ後に史上最大のビジネスチャンスをモノにする「3つの視点」
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