森 時彦（もり・ときひこ）神戸製鋼所を経てGEに入社し、日本GE役員などの要職を務める。その後、テラダイン日本法人代表取締役、リバーサイド・パートナーズ代表パートナーなどを歴任。現在はチェンジ・マネジメント・コンサルティング代表取締役として組織活性化やリーダー育成を支援するかたわら、執筆や講演等を通じてファシリテーションの普及に努めている。ビジネス・ブレークスルー大学客員教授、日本工業大学大学院客員教授、NPO法人日本ファシリテーション協会フェロー。近著に『ストーリーでわかるファシリテーター入門』がある。
森 それぞれの組織においてファシリテーションを浸透させていく難しさは、今黒田さんがおっしゃった「本人の経験値や習熟度」という個人の問題だけではなく、組織の側にもあると思いませんか？
これまでさまざまな組織と関わってきて強く感じるのは、ファシリテーションのような新しい議論の仕組みを取り入れるときのもっとも大きな抵抗力は、それまでその組織を動かしてきた権威的な構造なのではないか、ということです。
たとえば、ある大手企業の役員を対象にした研修を兼ねて実際の議論のファシリテーションをしたとき、こんなことがありました。一人の役員の方がある事案についてご自分の意見を語られたのですが、賛成反対両方の意見が入り乱れていてとてもわかりにくい。そこで「賛成意見と反対意見を分けてみましょう」と、ホワイトボードの真ん中に縦線を入れて、書きだそうとしたんです。
黒田 役員の方の反応はいかがでした？
森 その方が言うには、「自分の話は良いことも悪いことも渾然一体となっていることが重要なんだ」とのことでした（笑）。禍福はあざなえる縄の如しで、それを分けてしまうと自分の意見ではなくなるのだと。
黒田 （笑）。
森 また、別の役員の方からは、すごくいいお話がたくさん出てきたので、私から「休憩をはさんで、今度はそのネガティブな面について考えてみましょう」と提案しました。すると、その休憩時間に秘書役の方が私のところにやってきて、「重役のご意見ですから、それについてネガティブな話をするのはやめていただきたい」と（笑）。
マネジメント層の「自分（の考え方、やり方）はこうなんだ」という先入観や態度。また、取り巻きの勝手な忖度による判断や行動。そうした権威主義的な文化みたいなものが根強いと、ファシリテーションはなかなか根付かないと思います。
黒田 おっしゃる通りです。だから、私がファシリテーターとしてクライアント企業の支援をするときは、会議に参加するいちばん上の方と事前に打ち合わせをさせてもらい、「貴方も含め参加メンバーを全員平等に扱うのでよろしいですね？」などと確認した上で、グランドルールとして設定したりします。
森 グランドルールを決めて共有しておくことは大事ですよね。ただ、グランドルールを決めても、最初はなかなかスムーズに進まないことの方が多いんじゃないですか？
黒田 たしかに。いちばん上の方と「平等に意見交換をする」と決めても、今度はそのまわりの人たちが忖度するんです。「トップは気を悪くするのではないか」と。
以前、ある企業の役員を集めた会議でファシリテーションをしたとき、参加者がリラックスして話し合える雰囲気を作ろうと、テーブルの上にちょっとしたお菓子を用意してみたらどうだろう、と提案したことがあったんです。でも、事務局の人たちは「会議にお菓子なんか持ち込んだら、『不謹慎だ』と社長に怒られてしまうかも」と心配してしまって。
森 黒田さんはどうされたんですか？
