その理由は、自分の力量不足はもちろん、事業をつくる力（サービスを開発すること）と、組織をつくる力ではまったく違う才能やスキルを求められたからです。みなさんの周りにも「言っていることは正しいが、人がついてこない上司」はいるのではないないでしょうか？ 彼らは典型的に「事業作り」は得意でも、「組織作り」が弱いリーダーです。
そして、いわずもがな、本来、リーダーは、事業と組織を高い次元で両立させないといけません。では、どうすれば「ただの仲良しサークル」にならずに、強い組織と事業を作れるか？ そのヒントは「適切なオープンさ」にあります。
詳しくは、新刊『OPENNESS 職場の「空気」が結果を決める』に譲りますが、平成の30年間で最も売上を伸ばした企業の特徴の1つは、「職場のオープンさ」にあったのです。一方で、成長が鈍化する企業の特徴は「職場の息苦しさ」にありました。
リーダーが、情報をクローズにしはじめたとき、それは赤信号なのです。息苦しくなって、意見も言えなくなり、結果、皆が貧しくなっていく……こういう組織は国内だけで何百社、何千社とあるはずです。そのための処方箋は、職場の「何」が結果につながるかを理解することだったのです。
