「やっかいな人」が「わかってくれそうな人」に変わるとき

本当の敵はここにいた！ハーバード卒の「やっかいな人」
本当の敵はここにいた！ハーバード卒の「やっかいな人」入山章栄（いりやま・あきえ）
早稲田大学大学院経営管理研究科（ビジネススクール）教授。慶應義塾大学経済学部卒業、同大学院経済学研究科修士課程修了。三菱総合研究所で主に自動車メーカー・国内外政府機関への調査・コンサルティング業務に従事した後、2008年に米ピッツバーグ大学経営大学院よりPh.D.を取得。同年より米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクールアシスタントプロフェッサー。2013年より早稲田大学大学院経営管理研究科（ビジネススクール）准教授。2019年から現職。Strategic Management Journal, Journal of International Business Studiesなど国際的な主要経営学術誌に論文を発表している。著書に『世界の経営学者はいま何を考えているのか』（英治出版）、『ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学』（日経BP社）、最新刊に『世界標準の経営理論』（ダイヤモンド社）がある。

入山　やっかいな人に対応するときのひとつの教訓は、「わかってくれそうだと思ったら、それなりにしつこくやる」ということですね。

安永　はい。あとはそれを、いろんな人にやらないこと。この人がキーだと思ったら、他の人にはUberの話はしなかったですね。

入山　なぜ他の人には行かなかったんですか？

安永　他の方々はUberを嫌っていて、そもそも聞く耳を持っていなかったというのもあるのですが、それ以上に、この方がライドシェアやタクシー業界に関する権限を持っているというのが通っているうちにわかってきたんです。

入山　押すべきボタンを見つけたわけですね。結果はどうだったんですか？

安永　最終的には、その方が「Uberが私たちの思っていたようなものではないというのがよくわかりました」と言ってくださって、Uberのダラ（※現Uber CEOダラ・コスロシャヒ）と、安倍首相の面会が実現しました。

入山　私がリスペクトしている人のひとりに、お堅い企業のなかに、スタートアップを支援する仕組みを作った人がいたんですが、当初社内では相当な逆風だったらしいんです。リスクだらけのベンチャーへ支援するなんて何を考えているんだと。そこで、ただひたすら、しつこく働きかけ続けると、最後に相手は諦めるんだそうです。そして、1回でも成功事例を作ると、コロッと変わる。一人がコロッと変わると、パタパタパタと連鎖的に変わっていくんだそうです。安永さんと国交省のケースも、それに近いですね。

本当に大変なのはわかりにくい、内なる「やっかいな人」

安永　本当におっしゃるとおりです。なので、私のUberでの経験としては、むしろ外の人たちのほうが対処しやすかったんですよね。本当に大変だったのは、先ほども言ったように、Uberの中の人たちだったんです。日本のロビイストチームはタクシーで行こうと言っていて、CEOのダラも日本ではタクシーをやろうと言ってくれたのに、本社のビジネスチームが理解してくれない。

入山　Uberのトップは日本のタクシー業界と仲良くするのはOKだと言っているのに、その下の本社のビジネスチームがOKしなかったんですか？　彼らはカラニック（※ダラ・コスロシャヒの前のUber CEOトラヴィス・カラニック）がトップだったときのメンバーで、強硬派なんでしょうか？

安永　そうなんです。それで、日本のロビイングチームvsヘッドクオーター（本社）のビジネスチームのバトルになるんです。ちなみにそのビジネスチームのトップは、ハーバードビジネススクールの卒業生です（笑）。

入山　なるほど。そうすると、この場合「やっかいな人」同士になるわけですね。安永さんから見たらハーバードビジネススクール出の本社ビジネスチームのトップがやっかいで、でも彼らにとっても「なんで動かないんだ、日本の安永は」という話になってくる。

安永　そこが難しいところでしたね。「社長もいいと言っているから日本でタクシーをやってもいい。でも手数料は高くしろ。タクシー会社との連携は進めていいけど、最後のディールは俺にやらせろ」という人だったので。タクシー業界はやっと、「Uberも変わったんだ」と思い始めたところだったんです。ロビイングチームが交渉を重ねて、Uberと一緒にやってもいいというタクシー会社や人々をようやく集めたところだった。

入山　それを、最後のディールをこのハーバードビジネススクール出の人に任せたら……すべてつぶされてしまうのではと思ってしまいますよね。

安永　それだけはぜったいにダメだと思ったんです。手数料をすごいパーセンテージで取るようにとか言ってくるわけですから。タクシーは利益率の低い業界で、1％、2％の薄い利益でやっているのに、そんなことをしたら全員に断られる。そして案の定、断られたわけです。そこで私たちロビイングチームは、その断ったタクシー会社を拾いに行く戦法を取りました。「ひどい話をされて、大変でしたよね」と。Uberの社員としては良くないことかもしれませんが、ビジネスチームのトップをだしにして、もう一度そこからタクシー業界との関係をやり直していきました。

入山　そして結果的に、今のタクシーをバックアップするような仕組みを入れる……というところまでこぎつけたわけですね。