小野和俊
「実力はあるのに、信頼されない人」の特徴とは？【書籍オンライン編集部セレクション】
ときどき社内外で「思うように会社で認めてもらえない」という悩みを聞く。光るものを持っていても、その長所が評価してもらえていないケースがある。なぜだろうか？
部下から「会社に炊飯器を持ってきていいですか？」と言われたら、喜ぶべき理由【書籍オンライン編集部セレクション】
部下から「会社に炊飯器を持ってきていいですか？」と言われたら、喜ぶべき理由とは？ 「プログラマー×起業家×CTO」という異色の経歴を持つ著者が語る！
マネージャーに向いているのは「調整型」と「リーダーシップ型」、どっち？【書籍オンライン編集部セレクション】
マネージャーは、調整型とリーダーシップ型の2つに分けられる。調整型のマネージャーはメンバーの面倒見がよく、関連部署や取引先各社との交渉や調整もうまい。一方、リーダーシップ型のマネージャーは他社に負けている状況を巻き返したり、新しい事業に進出したりするときに実力を発揮する。どちらのほうが向いているのだろうか？
第20回
「会社は大きくすべきか？」経営学の視点で考える
「会社は大きくすべきか？」と問われたとき、「大きくするほうがいい」と答える人は多いだろう。だが本当にそうだろうか？「スパン・オブ・コントロール」という経営学用語から、この問題を読み解く。
第19回
ベンチャーでも大企業でも「人を動かすコツ」は同じ
人を動かすのに説得テクニックはいらない。大切なのは「相手の考えを全力で理解すること」だ。相手を理解しようとする歩み寄りのスタンスがあれば、こちらの思いは必ず伝わる
第18回
仕事ができる人は「力の抜き方」がうまい
常に全力疾走すれば、パフォーマンスは必ず落ちる。最悪なのは、集中が切れた状態で仕事をすると、自分だけでなく、チームにも迷惑をかけることになる。「全力でとりくむタイミング」「力を抜くタイミング」を解説する
第17回
成功するDXと失敗するDXの「たった1つの違い」
DX（デジタルトランスフォーメーション）の必要性が叫ばれている。DXとは、「人々の生活や仕事をよりよいものに変えるデジタル技術の浸透」のことだ。DXには明確な失敗パターンがある。それは「使う人の驚きと喜びを考えないで作ったものはほぼ失敗する」というシンプルなものだ。
第16回
PDCAではなく、DCAPでやるべき「3つの仕事」
「新しいものが生まれては消えていく」現代においては、しっかり計画を立てて改善していくPDCAよりも、未知のものにまず飛び込んでみるDCAPのほうが有益だ。DCAPで進めるべき仕事を解説する。
第15回
人は「見られる」と生産性が上がる。4つの理由とは？
人が隣にいること、人に見られていること、人と知識のやりとりやその他の会話をすることが生み出す効果は計り知れない。生産性が上がる4つの理由を解説する。
第14回
部下から「会社に炊飯器を持ってきていいですか？」と言われたら、喜ぶべき理由
部下から「会社に炊飯器を持ってきていいですか？」と言われたら、どう返事しますか？ それまでの仕事の経歴や、育ってきた環境が違えば、当然ある人にとっての常識は別の人にとっての非常識です。その差異は文化的衝突の原因にもなります。しかし同時に、組織の柔軟性を高めることにもつながるのです。
第13回
「人が人を育てるなんて、おこがましい」人材育成のたった1つの要点とは？
「人が人を育てる」という発想はおこがましい。一番ダメなのは「俺はこうやって成長したから、お前も同じようにすれば俺と同じようになれる」とアドバイスすること。どうすれば人は育つのか？ ポイントはたった1つだ。
第12回
コンサルタントの「危険な正論」に注意！ プロジェクトを成功させるたった1つの方法
コンサルティング会社を入れて、あるプロジェクトを進めることに。これが悲劇の始まりだった。新規事業、プロジェクトを成功させるにはどうすればいいのか？
第11回
マネージャーに向いているのは「調整型」と「リーダーシップ型」、どっち？
マネージャーは、調整型とリーダーシップ型の2つに分けられる。調整型のマネージャーはメンバーの面倒見がよく、関連部署や取引先各社との交渉や調整もうまい。一方、リーダーシップ型のマネージャーは他社に負けている状況を巻き返したり、新しい事業に進出したりするときに実力を発揮する。どちらのほうが向いているのだろうか？
第10回
トラブルの総合百貨店で学んだ「2つのテクニック」
設立当初のベンチャー企業は「トラブルの総合百貨店」だ。ベンチャー企業はあらゆる意味で身軽で、物事の進むスピードが速い。一方で、トラブルを防ぐための機能が備わっておらず、不安定だ。トラブルを切り抜けていく中で共通して言えることが2つある。
第9回
「実力はあるのに、信頼されない人」の特徴とは？
ときどき社内外で「思うように会社で認めてもらえない」という悩みを聞く。光るものを持っていても、その長所が評価してもらえていないケースがある。なぜだろうか？
第8回
「いい人が採れない」に効く2つのアプローチ
「いい人が採用できない」は多くの会社が抱える悩みだ。とりわけ私が身を置いてきたIT業界では、常に採用難が叫ばれている。私はこれまでチームメンバーには恵まれてきたのだが、いい人に出会えるよう工夫してきたことが2つある。
第7回
「優秀だけど、クセのある人」をチームにとけ込ませる方法
優秀なエンジニアは変わっている人が多い。だから一般常識で見ると、優秀さの前に「変なところ」が目立ち、「あの人なんなの？」とマイナスイメージを持たれやすい。そんな人をチームにとけ込ませるコツとは？
第6回
遊び人が「賢者」になる日――ジョブズに学ぶキャリア戦略
「遊び」を極めることで、賢者への道が開けることが往々にしてある。スティーブ・ジョブズの伝説のスピーチからキャリア戦略を学ぶ。
第5回
「俺がやったほうが早い病」に効く3つの特効薬
人に仕事を任せるとき、「なんでできないんだ」とイライラしたことはないだろうか。「もういいよ、俺がやるから」とため息をついたことがある人もいるはず。「俺がやったほうが早い病」は早急に治療したいところだ。方法は3つある。
第4回
人を傷つけずに問題点を指摘する――「ひよコード」という武器
ひよコードとは、「ひよこ」と「コード」（ソースコードの略）をかけ合わせた言葉だ。ひよこはかわいらしく人から愛される生き物だ。そしてこれから成長していくことを暗黙のうちに期待されている。つまり、「伸びしろ」しかないということだ。だからネガティブなことを言わざるを得ないとき、精いっぱいの愛情を込めて「ひよコードだね」と伝えるのだ。
