PDCAを廻す主体はトップか、
トップから委任されたプロジェクトマネジャーか
稲田将人（いなだ・まさと）株式会社RE-Engineering Partners代表／経営コンサルタント
早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル（現AOKI HD）、ロック・ フィールド、日本コカ・コーラ、三城（現三城HD）、ワールド、卑弥呼などがある。2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。 著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』（以上、ダイヤモンド社）、『PDCA プロフェッショナル』（東洋経済新報社）、『PDCAマネジメント』（日経文庫）がある。
人事評価システムは、事業の根幹にかかわるトップの課題です。よってこれを正しく機能させるためのPDCAサイクルを廻す、あるいは廻させる責任はトップにあります。
トップが自ら人事部長などを使って情報を集め、必要な分析をさせて確認し、自分の頭の中で健全な状態に修正するPDCAを廻す。あるいは人事部長にPDCAを廻す役割を委任して、彼が廻しているPDCAを「見える化」させてトップが確認を行い、健全な形での定着を推進する。これらのどちらかを選択することになるでしょう。
これはPDCAを廻す主体がトップなのか、トップから委任されたプロジェクトマネジャーなのかの話ですが、日本企業ではこれがあいまいと言うか、「丸投げ」されてしまう、緩（ゆる）すぎるケースをよく見ます。
独裁的なワンマントップが自ら行う時などはさらに危険度が高まります。正しく事実を押さえずに、たまたま見たことや、聞きかじってきた話で振り回し、結局は「自身の思いつきが正しい」とばかりに無理やりにでも実行させてしまうケースもあります。
あるいは誰かに任せた場合は、性善説に基づき任せたつもりで「問題があれば何か言ってくるだろう」程度の認識で放置するケース。
ところが、そもそも任せた人選が適切でない場合、あるいは社内に「躾」の文化がない場合は、任されたほうが自分にマイナスの評価がつくリスクをおそれ、トップの耳に実態情報が届くフィードバックのパス（路）を遮断し、耳に心地よく響く報告のみを上げるといったことがよく起きます。
成果主義の評価制度の導入を推進した人事部や経営企画室が、スタート後に現実に起きているこれらの問題を自らトップに上申して、見直しの手を打った企業が果たしてどのくらいあるでしょうか。
