「どこが押さえどころなのか」「何を重視すべきか」を
プランに組み込めるスタッフやコンサルタントは少ない
企業もまったく同じで、経営レベルでもちょっとした情報を押さえて対応しておけばよいものを、実態の把握不足が積み重なり、徐々に不健全な状態になっていきます。そして「機能不全」が進行して組織内、特に現場の努力で耐えきれる限界点を超えたところで、一気にPLなどが悪化し表面化することになります。
言うまでもなく、ビジネスにおいて最も重要なのは、製品やサービスなどの価値を創造し、お客様に提供する開発、製造、営業などの現場です。
「現場が重要だ」の言葉に異を唱える人などなく、社内はもちろんのこと、コンサルタントをつかまえても百人が百人、これの言葉を口にします。
しかし現実には、組織を始めとした様々なプランの策定に際して、その「現場」を自身で体感し、理解する努力をして「どこが押さえどころなのか」「何を重視すべきか」を実際のプランに組み込めるスタッフやコンサルタントはあまりいないように思います。
どんなに素晴らしい技術や製品、サービスを開発しようが、その価値を正しく形に表現して顧客に伝え届けなければ、せっかくのそれまでに行った努力はすべて水泡に帰します。
その現場を最適に機能させるイメージが不十分なままに、「ぼくは常に正しい」と「無謬（むびゅう）性」を起こした本部から、悪気なく一方的に’Do this’という指示が日々発信されている企業は呆（あき）れるほどに多いです。なぜ、このようなことが起きてしまうのでしょうか。
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Chapter2 トップが知るべき組織論
・低迷企業に共通するのは、マネジャーに「躾」の文化がないこと
・マネジャーの頭の中に、経営視点で考える「ニューラルネットワーク」を作り上げる
Chapter3 トップが知るべき戦略の基本
・戦略とは自分たちの手で作り上げ、自分たちで舵取りや方向修正を行うべきもの
・そもそも戦略とは「頂」に向かうためのシナリオ
Chapter4 外部からの知恵を賢く使う
・経営は、いともたやすくバズワードに塗れる
・ＥＲＰを導入すると会社の成長が止まる？
Chapter5 人の「業」と向かい合う
・トップ周辺にはびこる「思惑」や「エゴイズム」を排除する
・成功体験に囚われたトップは、事業の発展を自身で止めてしまう
Chapter6 「事業承継」を自分事として捉える
・事業承継は明日にでも直面する備えておくべきテーマ
・経営を引き継ぐ側に必要な「躾」と経験を考える
Chapter7 まとめ：経営トップの「あるべき姿」「なすべきこと」
・マネジメントのあり方を進化させられなくなった時は、次にバトンを渡す
・「人治」と「法治」の二方向からマネジメントの進化を促進する
