仕事の意義を感じて働く時、生産性は最も高くなる
近年の産業心理学の研究では、この「馬ニンジン」式の評価による動機よりも、仕事の意義で行動するほうが、生産性が高まることが常識になっています。
TED（Technology Entertainment Design）にも登場したダニエル・ピンクが、このことを『モチベーション3.0』（講談社＋α文庫）の中で、飴とムチ、信賞必罰式の成果指標よりも、「意義」でドライブされた人間の生産性が最も高いことを述べています。
学術論文の世界ではすでに当たり前に語られているこのことが、いまだに経営の世界、特に日本企業では、あまり取り入れられていません。
成果主義指標は、客観的な指標を使いますので、「評価については、この指標で見ることに決めよう」と同意を得た上で、その指標の達成度で業績給、昇格が決まるため、人事評価を行う側としては、「君も納得していた指標だろ」と言い切れるため、もめ事が無くなり実務上は楽になります。
しかしそもそも、どのようなルールも決め事も、はじめから完成度を高く作るのは難しいものです。
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はじめに ～経営に魔法の道具はない
Chapter1 トップが知るべき「マネジメント」の課題と視座
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・米国式のマネジメントは、人が治める「人治」が基本
Chapter2 トップが知るべき組織論
・低迷企業に共通するのは、マネジャーに「躾」の文化がないこと
・マネジャーの頭の中に、経営視点で考える「ニューラルネットワーク」を作り上げる
Chapter3 トップが知るべき戦略の基本
・戦略とは自分たちの手で作り上げ、自分たちで舵取りや方向修正を行うべきもの
・そもそも戦略とは「頂」に向かうためのシナリオ
Chapter4 外部からの知恵を賢く使う
・経営は、いともたやすくバズワードに塗れる
・ＥＲＰを導入すると会社の成長が止まる？
Chapter5 人の「業」と向かい合う
・トップ周辺にはびこる「思惑」や「エゴイズム」を排除する
・成功体験に囚われたトップは、事業の発展を自身で止めてしまう
Chapter6 「事業承継」を自分事として捉える
・事業承継は明日にでも直面する備えておくべきテーマ
・経営を引き継ぐ側に必要な「躾」と経験を考える
Chapter7 まとめ：経営トップの「あるべき姿」「なすべきこと」
・マネジメントのあり方を進化させられなくなった時は、次にバトンを渡す
・「人治」と「法治」の二方向からマネジメントの進化を促進する
