overflowでは、以前からリモートワークであっても自ら課題を見つけて仕事のサイクルをつくることができる、自律駆動型の人材を採用。その上で、期待することやタスク、役割分担を一人一人にきめ細かく設定してきた。

　また、会社としてゴールとなる指標（KGI）や業績を評価するための指標（KPI）などの数字をまとめて、社内で共有できる「ダッシュボード」を取り入れ、経営陣だけでなく、全員がモニタリングできるようになっていた。

　鈴木氏は「マイクロマネジメントでは、従業員が自分で考えなくなってしまう」と、タスクや分担は詳細に決めつつも、情報はできるだけ開示し、仕事のやり方を個人に任せて、過程には介入しないことにしてきたという。このためコロナ禍以前でも既にある程度、自律して業務が進む組織が出来上がっていた。

　リクルートキャリアで人と組織のあり方について調査・編集・発信を行う、HR統括編集長の藤井薫氏は、リモート時代の組織づくりにおいては「明確なアサインマネジメントが必要」と指摘する。

「リモートで空間・時間・人間（じんかん）が離散し、同じ場所、同じ時間に同じ釜の飯を食う同質の人材から、空間も時間も価値観も異なる人が新たに入る環境では、求心力が課題となる。そのために重要なのは、それぞれのゴールやロール（役割）がきちんとシェアされていて、困っていることを共助するエールがあること、そして振り返り（ループ）があることだ」（藤井氏）

　そして、「overflowのケースでは、透明性とオーナーシップが確立されていて、直接の担当ではない“ボールを持っていない人”にも情報を共有すること、ゴールのためにそれぞれが何をできるか考えられている」と分析する。

ドキュメント化を徹底
新入社員の受け入れもオンライン完結へ

　一般的な企業に比べれば、スタートアップならではの身軽さもあり、リモートワーク実施の体制がかなり整っていたoverflowだが、完全にオフィスをなくすと決断したことで、さらに変更したことがある。

　機能面では、情報流通や情報交換の場をオンライン上で完結できるよう、より強化した。具体的には、会社のノウハウやアセットをドキュメント化したものを、クラウド情報管理ツールの「Notion（ノーション）」に一元集約。それをフルリモート体制後は、新入社員へのオンボーディング（受け入れ、定着化）にも活用している。

「オンライン、オフラインの比率は人によって違うので、グラデーションはあれど、オン・オフの両方がある状態だった。だから、オフラインの時に雑談やランチを共にするなどして情報交換をしていたが、それがオフィスをなくすことでなくなってしまった」（鈴木氏）

　そこで日常的なプロジェクト進行や課題共有に至るまで、ドキュメントのどこかに必ず情報がある状態になるように徹底した。