新しいことに挑戦し、
挑戦させ続けるのがマネジャーのあるべき姿
稲田将人（いなだ・まさと）株式会社RE-Engineering Partners代表／経営コンサルタント
早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル（現AOKI HD）、ロック・ フィールド、日本コカ・コーラ、三城（現三城HD）、ワールド、卑弥呼などがある。 2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。 著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』（以上、ダイヤモンド社）、『PDCA プロフェッショナル』（東洋経済新報社）、『PDCAマネジメント』（日経文庫）がある。
私が豊田自動織機の自動車事業部に在籍中に、工場で製造している2車種についてモデルチェンジとマイナーチェンジが2年連続することがありました。
ある日、設備に依存する工程である塗装課の課長が、「今のスケジュールでは、来年のマイナーチェンジの際に、新しい試みに取り込むのはとても無理だ」と言いだしました。すると、
「おい、塗装課長が来年のマイナーチェンジは、モデルチェンジでやったのと同じラインにすると言うとるらしいぞ」
「そりゃあ、通らん話だ」
その話はすぐに工場の事務所内に広がりました。
案の定、事業部長による各部門のこのマイナーチェンジ対応の実施事項の確認の際に、新しい試みが何もないというのは、あり得ないと一蹴（いっしゅう）されました。
現場を持つものにとって、失敗のリスクを避けたいと考えるのは当たり前です。
しかしながら、たとえリスクがあっても、新しい試みである「カイゼン」は重ねるべきものであるというのがトヨタでは空気のごとく常識となっています。
工場の生産ラインの変更は、当時はほぼ3年に一度行われ、それ自体が工場計画のレベルを高める一つのPDCAサイクルとなっていました。
そこでは毎回、品質向上、原価低減、リードタイム短縮のための新しい工夫が取り入れられ、そのたびに「ものづくり」の工程は、PDCAのA（＝「カイゼン」）の対象となり、進化をし続けていきました。これを積み重ねることによって、自動車の企画、デザインから量産に至るまでのリードタイムも短くなり、私が在籍していた当時でもフォード・モーター、GMが5年かかっていたところを、トヨタでは2年半で量産を始めることができるほどの差がついていました。
新しい取り組みを行えば、当然、そこには読み違えていた部分があり、問題が起こるものです。
しかし、後から見えてきたそれらの課題にも対応を重ね、それでも、工場ラインのパフォーマンスの向上に向けて、新しいことに挑戦し続けるのが、トヨタのマネジャーのあるべき姿になっているのです。
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■主な目次
はじめに ～経営に魔法の道具はない
Chapter1 トップが知るべき「マネジメント」の課題と視座
・指示や責任の丸投げは事業の赤信号
・米国式のマネジメントは、人が治める「人治」が基本
Chapter2 トップが知るべき組織論
・低迷企業に共通するのは、マネジャーに「躾」の文化がないこと
・マネジャーの頭の中に、経営視点で考える「ニューラルネットワーク」を作り上げる
Chapter3 トップが知るべき戦略の基本
・戦略とは自分たちの手で作り上げ、自分たちで舵取りや方向修正を行うべきもの
・そもそも戦略とは「頂」に向かうためのシナリオ
Chapter4 外部からの知恵を賢く使う
・経営は、いともたやすくバズワードに塗れる
・ＥＲＰを導入すると会社の成長が止まる？
Chapter5 人の「業」と向かい合う
・トップ周辺にはびこる「思惑」や「エゴイズム」を排除する
・成功体験に囚われたトップは、事業の発展を自身で止めてしまう
Chapter6 「事業承継」を自分事として捉える
・事業承継は明日にでも直面する備えておくべきテーマ
・経営を引き継ぐ側に必要な「躾」と経験を考える
Chapter7 まとめ：経営トップの「あるべき姿」「なすべきこと」
・マネジメントのあり方を進化させられなくなった時は、次にバトンを渡す
・「人治」と「法治」の二方向からマネジメントの進化を促進する
