ビジョンは、多くのマネジャーが
自分の言葉で語れる状態でなければならない
稲田将人（いなだ・まさと）株式会社RE-Engineering Partners代表／経営コンサルタント
早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル（現AOKI HD）、ロック・フィールド、日本コカ・コーラ、三城（現三城HD）、ワールド、卑弥呼などがある。2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』（以上、ダイヤモンド社）、『PDCA プロフェッショナル』（東洋経済新報社）、『PDCAマネジメント』（日経文庫）がある。
広告代理店にまとめてもらったビジョンをトップが承認し、その発表会が開催される状態では、「これが、（代理店が作ってくれて）わが社の（トップが承認した）ビジョンです」と一方的に語っているだけです。ビジョンは、策定して額入りのポスターが出来上がれば完成というものではありません。
ビジョン策定にあたって最も重要なことは、そのビジョンを多くのマネジャーが自分の言葉で語れる状態ができていなければならないという点です。
ビジョンは社内に浸透していなければならず、そのためには少なくとも、まず幹部や主要なマネジャーがビジョンについて、自分の言葉で語れなければなりません。外部にまとめてもらったものであるならば、なおさら一方的な発信は好ましくありません。
それを、各部門で議論して自分たちのものとして言葉にするステップが必須となります。
本来はビジョン策定の段階で、選抜メンバーでの議論を通して組み立てを行い、さらにその参加メンバーを拡げ、抜けている視点がないかなどの意見、発言を徹底的にもらい、皆が策定に参加している状態をつくることが重要です。
ビジョンと呼べるものが出来上がるまでには少々の時間がかかっても、最終的な目的を考えると、このアプローチが最も効果的であると言えるでしょう。
トヨタグループ発祥の会社である豊田自動織機製作所（現豊田自動織機）の会長にまでなられた磯谷智生氏と今でも話をする機会があります。
氏との話では今でも、創業者である豊田佐吉翁の精神、考え方、信条をまとめた、今のビジョンにあたる「豊田綱領」がよく引き合いに出されます。
ビジョンを軸にしてトップ自身の口から方針が話され、施策に展開されます。これが、我々が目指すべきビジョンが浸透した姿です。
《Point》
ビジョンは策定の過程に価値があり、検討したものの頭の中に、語れるストーリーが出来上がる。自社のこれまでの歩みを直視して、策定する主体は必ず自分たち。パネルなどになった成果物はアイコン（象徴）にはなるものの、実態としては議論をしてきた当人たちが、策定したビジョンの本当の生きた御本尊。
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■主な目次
はじめに ～経営に魔法の道具はない
Chapter1 トップが知るべき「マネジメント」の課題と視座
・指示や責任の丸投げは事業の赤信号
・米国式のマネジメントは、人が治める「人治」が基本
Chapter2 トップが知るべき組織論
・低迷企業に共通するのは、マネジャーに「躾」の文化がないこと
・マネジャーの頭の中に、経営視点で考える「ニューラルネットワーク」を作り上げる
Chapter3 トップが知るべき戦略の基本
・戦略とは自分たちの手で作り上げ、自分たちで舵取りや方向修正を行うべきもの
・そもそも戦略とは「頂」に向かうためのシナリオ
Chapter4 外部からの知恵を賢く使う
・経営は、いともたやすくバズワードに塗れる
・ＥＲＰを導入すると会社の成長が止まる？
Chapter5 人の「業」と向かい合う
・トップ周辺にはびこる「思惑」や「エゴイズム」を排除する
・成功体験に囚われたトップは、事業の発展を自身で止めてしまう
Chapter6 「事業承継」を自分事として捉える
・事業承継は明日にでも直面する備えておくべきテーマ
・経営を引き継ぐ側に必要な「躾」と経験を考える
Chapter7 まとめ：経営トップの「あるべき姿」「なすべきこと」
・マネジメントのあり方を進化させられなくなった時は、次にバトンを渡す
・「人治」と「法治」の二方向からマネジメントの進化を促進する
