欠品と過剰仕入れでは、どちらが収益にマイナスなのか？

「見える化」をしていくと、数千万円レベルの機会損失が
ボロボロと見えるようになる

　また、衣料や靴などのファッション雑貨が複数店舗に展開されている場合、帳票上はまだ在庫があっても、その実、SやXLなどのいわゆる「端サイズ」ばかりで、売れ残りだけが店頭にあることもあります。

　あるメンズアパレルの会社のトップは、
　「うちの店は、新宿歌舞伎町のホストに人気があるのです」と得意げに話をしていました。

　しかし実際にバイヤーに確認すると、そのような品ぞろえをしているつもりはないとの答えです。

　ここで大体、何が起きているのかは想像がつく方もいると思います。この会社では、「ド」が付く定番の売れ筋である、普段使いしやすい白のビジネスシャツの少しおしゃれなバリエーションの一品番当たりの発注数も、奇をてらったデザインのシャツの発注数と大きな差はなかったのです。

　結局、ベーシックなものは2週間ほどの短期間でほとんどの店で欠品状態となり、この店では1年のほとんどが、奇抜のデザインのシャツばかりが常に陳列されている状態で、それらがホストたちに受けていたのです。

　この手の事例は、どこの小売業でも大なり小なり起きているのですが、日々使っている帳票には、この部分が見えるような工夫がなされていないために、バイヤーは気が付かない、あるいは気が付いても黙ってさえいれば表面化しないのです。

　他社でも、この手の「見える化」をしていくと、数千万円レベルの機会損失がボロボロと見えるようになり、売上の向上策にダイレクトにつながるものです。

　この「見える化」は、たとえば、単品の消化率の推移曲線を示すと一目でわかります。複数の店舗を展開している場合は「端サイズ」にばかりになると消化率は数十％でも横ばいになってしまうことがあります。これは発注数が少なすぎるだけではなく、サイズ別の発注バランスの悪さも影響している可能性があります。

　なお、欠品の発生が表面化すると、社長や役員に怒られると思っている商品部長などの上層部のマネジャーが、これらが「見える化」されることを極端にいやがることがあります。

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Chapter2　トップが知るべき組織論
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Chapter3　トップが知るべき戦略の基本
・戦略とは自分たちの手で作り上げ、自分たちで舵取りや方向修正を行うべきもの
・そもそも戦略とは「頂」に向かうためのシナリオ

Chapter4　外部からの知恵を賢く使う
・経営は、いともたやすくバズワードに塗れる
・ＥＲＰを導入すると会社の成長が止まる？

Chapter5　人の「業」と向かい合う
・トップ周辺にはびこる「思惑」や「エゴイズム」を排除する
・成功体験に囚われたトップは、事業の発展を自身で止めてしまう

Chapter6　「事業承継」を自分事として捉える
・事業承継は明日にでも直面する備えておくべきテーマ
・経営を引き継ぐ側に必要な「躾」と経験を考える