メンバーとのコミュニケーションを
根幹から壊すものとは？
もちろん、このような上司ばかりではありません。
正反対の上司もいました。例えば、Bさんという直属の上司。あるとき、Bさんに連れられて、役員のところに直接プレゼンしに行ったのですが、私の作成した資料に間違いがあることを厳しく指摘されたことがあります。Bさんの指示に沿ってつくり、そのチェックも受けた資料でした。
だけど、Bさんは、「お前は何をやってるんだ？」と私をなじり、「だから、これじゃダメだと言っただろ？」と嘘を交えながら、「自分は被害者」という立ち位置を演出しようとしたのです。
こういうのは“上司あるある”で、慣れっこになっていましたから、いちいち腹を立てるまでもない出来事ではあります。
だけど、一度でも、そういう姿を見せた上司に対しては、心のなかで「そういう人なんだな……」と見切りをつけざるを得ません。そして、そのような上司が何を言おうが、私の心にはまったく響かない。コミュニケーションが根幹から崩れ去ってしまうわけです。
ビジネスパーソンであれば誰でも、こうした経験をしてきていると思います。
そして、Aさんのような管理職と、Bさんのような管理職の、どちらがマネージャーとしての力を発揮できるかは明らかだと思います。
Aさんのように、メンバーの失敗をカバーしたうえで、励ましてあげる管理職は求心力を身につけますし、Bさんのように、感情的に責め立てたり、ましてや、見苦しく「自己保身」を図ったりすれば、それまで積み上げてきた「信頼関係」というマネジメントのインフラは完全に崩壊します。
このように、メンバーが失敗をしたり、トラブルを起こしたときに、どのように振る舞うかは、まさに管理職としての命運を左右する決定的な瞬間だと考えておく必要があるのです。
「トラブルの芽」が小さいうちに、
報告してもらえる関係性を築く
そもそも、そのような局面でメンバーを責め立てることには、まったく合理性がありません。
例えば、メンバーが顧客とトラブルを起こしたときに、メンバーを責め立てたところで何か意味があるでしょうか？ トラブル対応はスピードが命です。初動が遅れれば遅れるほど、打ち手がなくなっていきますから、1秒でも早くトラブル・シューティングに取り掛からなければなりません。メンバーを責め立てる時間はムダでしかないのです。
もちろん、問題が発生した原因を特定して、再発防止策をメンバーと共有する必要はありますが、それは、問題が解決したあとに行うこと。それよりも、とにかくすぐにトラブル・シューティングに移行することが大切なのです。
それだけではありません。
メンバーを責め立てるようなことをすると、より深刻な問題を生み出します。
なぜなら、意味もなく責め立てる管理職の姿を見たメンバーたちは、それ以後、トラブル情報をできるだけ報告するのを避けようとするからです。
これが大問題を生み出します。どんなに誠実に仕事に取り組んでいても、トラブルは避けがたく発生するものです。重要なのは、トラブルの芽が小さいうちに組織的な対応をとること。ところが、メンバーがトラブルを隠そうとすることによって、水面下でトラブルはどんどん大きくなってしまいます。そして、メンバーが抱えきれなくなったときに、問題は噴出。組織に大きなダメージを与える結果を招くのです。
これは、マネジメントとしては最悪の事態です。いえ、マネジメントが崩壊しているからこそ、このような最悪の事態が発生してしまうというべきでしょう。まさに、管理職として失格と言わざるを得ないのです。
だから、私は、メンバーから「ちょっとまずいことがありまして……」などと、ネガティブなホウレンソウをされたときには、冷静に話を聞いたうえで、必ず、「すぐに報告してくれてありがとう」などと礼を言うようにしていました。
そして、状況をしっかりと把握したうえで、メンバーとともに対応策を検討。すぐさまトラブル・シューティングに取り掛かりました。もちろん、私が担当している部署の問題の最終責任は、すべて管理職である私にありますから、上層部に報告するときにもそのスタンスを徹底します。そうして、しっかりとトラブルを解決することができれば、メンバーからの信頼はさらに厚いものになっていますし、「こういう上司であれば、困ったときにはすぐに相談したほうが得だ」と思ってもらえますから、ネガティブ情報もどんどん上がってくるようになります。ますますマネジメントがしやすくなるわけです。
これが、リモート・マネジメントで大きな力を発揮してくれます。
リモート・マネジメントを成立させるためには、メンバーが積極的にホウレンソウをしてくれることが不可欠。そのために最も効果的なのは、メンバーが起こしたトラブルに、管理職が正しく対応すること。その姿をしっかりと見せておくことで、メンバーとの関係性は劇的に深まるのです。その意味で、管理職にとってトラブルはチャンスだというべきなのです（詳しくは『課長2.0』をご参照ください）。
【著者からのメッセージ】
『課長2.0』前田鎌利：著 定価：1650円（本体1500円＋税10％）
はじめまして、前田鎌利です。
私がはじめてリモート状態でメンバーのマネジメントをする経験をしたのはソフトバンクに在籍していたときのことです。
孫正義社長の後継者育成機関である「ソフトバンク・アカデミア」に選抜され、そこでプレゼンした事業提案が孫社長に認められて、事業化するために子会社の社外取締役への就任を命じられたほか、社内の複数部門のマネジメントも任されるようになったからです。
任された部門の所在地はバラバラですから、ほとんどのメンバーとは同じ場所で仕事をすることができません。強制的に、リモート・マネジメントの技術を磨かざるをえなくなったのです。
当初は困惑しましたが、それまでの管理職としての経験から学んだ「教訓」を総動員しながら試行錯誤。徐々に、リモート・マネジメントができるようになると、私の目の前には新しい世界が一気にひらけていました。
「職場」という場所に縛り付けられず、自由に動き回ることができるようになった私は、ソフトバンク・アカデミアで知り合った「社外の人材」を起点に、どんどんと人脈を拡大。そこから、新しいビジネスの「知見」や「種」を見つけてきて、社内で新規プロジェクトを立ち上げるなど、より創造的な仕事ができるようになっていったのです。
それは、実に面白く、刺激的な経験でした。このときほど、会社で働く醍醐味を味わったことはありません。そこで、そのような管理職のあり方を「課長2.0」と名付けて、多くのマネージャーの皆様に提案したいと思って書いたのが『課長2.0』という本です。
もちろん、私がリモート・マネジメントの「答え」が完全にわかっているわけではありません。皆様と切磋琢磨しながら、一人でも多くの「課長2.0」が誕生して、自由で創造的な仕事ができる職場が増えていくことを願っています。
前田鎌利（まえだ・かまり）1973年福井県生まれ。東京学芸大学で書道を専攻（現在は、書家として活動）。卒業後、携帯電話販売会社に就職。2000年にジェイフォンに転職して以降、ボーダフォン、ソフトバンクモバイル株式会社（現ソフトバンク株式会社）と17年にわたり移動体通信事業に従事。その間、営業現場、管理部門、省庁と折衝する渉外部門、経営企画部門など、さまざまなセクションでマネージャーとして経験を積む。2010年にソフトバンクアカデミア第1期生に選考され、事業プレゼンで第1位を獲得。孫正義社長に直接プレゼンして数多くの事業提案を承認され、ソフトバンク子会社の社外取締役をはじめ、社内外の複数の事業のマネジメントを託される。それぞれのオフィスは別の場所にあるため、必然的にリモート・マネジメントを行わざるを得ない状況に立たされる。それまでの管理職としての経験を総動員して、リモート・マネジメントの技術を磨き上げ、さまざまな実績を残した。2013年12月にソフトバンクを退社。独立後、プレゼンテーションクリエイターとして活躍するとともに、『社内プレゼンの資料作成術』『社外プレゼンの資料作成術』『プレゼン資料のデザイン図鑑』『課長2.0』（ダイヤモンド社）などを刊行。年間200社を超える企業においてプレゼン・会議術・中間管理職向けの研修やコンサルティングを実施している。また、一般社団法人プレゼンテーション協会代表理事、情報経営イノベーション専門職大学客員教授、サイバー大学客員講師なども務める。
