上司にエスカーレーションする
姿をメンバーに見せる
もちろん、自分に与えられた権限では意思決定できない場合もあります。
その場合には、リアル職場で働いていた頃は、すぐに上司のところにメンバーと一緒に相談に行って、その場で意思決定をしてもらうようにしていました。
ここで重要なのは、上司に意思決定を“丸投げ”しないことです。つまり、自分とメンバーで話し合って「自分たちの方向性や目的・ゴール」などを明確にしたうえで、「私たちはこのように考えていますが、よろしいでしょうか？」とジャッジを仰ぐようにするのです。
これには、上司に意思決定を“丸投げ”して、無用の負担をかけることのないようにする意味があるのはもちろんですが、それ以上に重要なのは、管理職が上司からGOサインを得るプロセスをメンバーに見せることで、「社内でどのように意思決定が行われているのか」「社内で提案を通すためには、どのようなポイントを押さえるべきなのか」を学んでもらうことにあります。上司にエスカーレションする姿を見せることは、メンバー育成に直結するのです。
また、こうした場で上司とメンバーの接点をつくることで、メンバーが頑張っている姿をプロモートすることもできます。このように、こまめに上司にエスカレーションをすることには、得難いメリットがいくつもあるわけです。
ただし、リモート環境下ではこうはいきません。
上司も管理職もメンバーも異なる場所にいるので、その場でエスカレーションをしにいくことができないからです。これは、リモート環境の大きなデメリットの一つと言っていいでしょう。
リモート環境下でエスカレーションする方法はケースバイケースですが、私は、まずはメンバーをCCに入れて、上司に対して意思決定を求めるメールを出すようにしていました。
重要な案件や込み入った案件の場合には、はじめからオンライン会議を申し入れることもありますが、上司の立場にたてば、リアルな職場で「ちょっとよろしいですか？」と声をかけられるよりも、オンライン会議をもちかけられるほうが負担感は大きいものです。だから、まずはメールでアプローチするのが妥当だと思います。
ここで大切なのは、できるだけ簡潔に「何を意思決定してほしいか？」「具体的な提案内容」「その提案をする理由」などをまとめることです。上司が意思決定しやすいようにするのはもちろん、その文面を見せることが、リアルの場でエスカレーションするのと同様に、メンバー育成につながることを意識する必要があります。
そのようなメールを出せば、多くの場合は、メールのやりとりだけで完結させることができるはずですが、より丁寧に説明する必要がある場合には、上司にオンライン会議をメール上で依頼します。そして、メンバーも交えた三人で話し合って、その場で意思決定をするわけです。
ともあれ、ここまで述べてきたように、チーム内の個別ミーティングの場で、どんどん意思決定をしていくことを心がけることが大切です。そうすることによって、個別ミーティングを活性化することで、メンバーとの接触機会を増やすことができますし、定例会議にかける議題を減らすことで、効率的な会議運営（スピーディな意思決定）ができるようにもなるのです（詳しくは『課長2.0』をご覧ください）。
【著者からのメッセージ】
『課長2.0』前田鎌利：著 定価：1650円（税込）
はじめまして、前田鎌利です。
私がはじめてリモート状態でメンバーのマネジメントをする経験をしたのはソフトバンクに在籍していたときのことです。
孫正義社長の後継者育成機関である「ソフトバンク・アカデミア」に選抜され、そこでプレゼンした事業提案が孫社長に認められて、事業化するために子会社の社外取締役への就任を命じられたほか、社内の複数部門のマネジメントも任されるようになったからです。
任された部門の所在地はバラバラですから、ほとんどのメンバーとは同じ場所で仕事をすることができません。強制的に、リモート・マネジメントの技術を磨かざるをえなくなったのです。
当初は困惑しましたが、それまでの管理職としての経験から学んだ「教訓」を総動員しながら試行錯誤。徐々に、リモート・マネジメントができるようになると、私の目の前には新しい世界が一気にひらけていました。
「職場」という場所に縛り付けられず、自由に動き回ることができるようになった私は、ソフトバンク・アカデミアで知り合った「社外の人材」を起点に、どんどんと人脈を拡大。そこから、新しいビジネスの「知見」や「種」を見つけてきて、社内で新規プロジェクトを立ち上げるなど、より創造的な仕事ができるようになっていったのです。
それは、実に面白く、刺激的な経験でした。このときほど、会社で働く醍醐味を味わったことはありません。そこで、そのような管理職のあり方を「課長2.0」と名付けて、多くのマネージャーの皆様に提案したいと思って書いたのが『課長2.0』という本です。
もちろん、私がリモート・マネジメントの「答え」が完全にわかっているわけではありません。皆様と切磋琢磨しながら、一人でも多くの「課長2.0」が誕生して、自由で創造的な仕事ができる職場が増えていくことを願っています。
前田鎌利（まえだ・かまり）1973年福井県生まれ。東京学芸大学で書道を専攻（現在は、書家として活動）。卒業後、携帯電話販売会社に就職。2000年にジェイフォンに転職して以降、ボーダフォン、ソフトバンクモバイル株式会社（現ソフトバンク株式会社）と17年にわたり移動体通信事業に従事。その間、営業現場、管理部門、省庁と折衝する渉外部門、経営企画部門など、さまざまなセクションでマネージャーとして経験を積む。2010年にソフトバンクアカデミア第1期生に選考され、事業プレゼンで第1位を獲得。孫正義社長に直接プレゼンして数多くの事業提案を承認され、ソフトバンク子会社の社外取締役をはじめ、社内外の複数の事業のマネジメントを託される。それぞれのオフィスは別の場所にあるため、必然的にリモート・マネジメントを行わざるを得ない状況に立たされる。それまでの管理職としての経験を総動員して、リモート・マネジメントの技術を磨き上げ、さまざまな実績を残した。2013年12月にソフトバンクを退社。独立後、プレゼンテーションクリエイターとして活躍するとともに、『社内プレゼンの資料作成術』『社外プレゼンの資料作成術』『プレゼン資料のデザイン図鑑』『課長2.0』（ダイヤモンド社）などを刊行。年間200社を超える企業においてプレゼン・会議術・中間管理職向けの研修やコンサルティングを実施している。また、一般社団法人プレゼンテーション協会代表理事、情報経営イノベーション専門職大学客員教授、サイバー大学客員講師なども務める。
