現代は、「課長」受難の時代だ。メンバーの価値観の多様化、働き方改革への対応などに加え、リモートワークへの対応という難問まで加わった。しかし、これを乗り越えれば、新たな「課長像」＝「課長2.0」へと進化できる。そう主張する『課長2.0』がロングセラーとなっている。著者は、『社内プレゼンの資料作成術』などのベストセラーで知られる前田鎌利氏。管理職は「自分の力」ではなく、「メンバーの力」で結果を出すのが仕事。それはまるで「合気道」のようなもの。管理職自身は「力」を抜いて、メンバーに上手に「技」をかけて、彼らがうちに秘めている「力」を最大限に引き出す。そんなマネジメント手法について、ソフトバンク時代に管理職として目覚ましい成果を上げた経験を踏まえて書かれた内容に、SNSなどで「管理職として勇気づけられた」「すぐに実践できるヒントが詰まっている」と共感の声が寄せられている。本稿では、本書では言及できなかった「社内の“花形”部署の管理職から外されたときの戦略」について解説する。（構成／前田浩弥）
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「花形」部署を外されて、落ち込むのはもったいない
社内には、みんな表立って口にしないまでも、「花形」と見られている部署と、「縁の下の力持ち」と見られている部署の2つがあります。
どういう部署が「花形」かは、会社ごとによって千差万別ですが、おおむね直接的に「売上/利益」を出す部署が「花形」と見られているのではないでしょうか？ そして、「縁の下の力持ち」の部署では、メンバーもモチベーションを落としやすく、チームの雰囲気が停滞しがちなのが現実ではないかと思います。
では、そのような部署に管理職として着任したら、どうすべきでしょうか？
なかには、そのことをネガティブに捉えて、モチベーションを下げる管理職もいますが、それは非常にもったいないことだと思います。私は、むしろ、それをチャンスと捉えて前向きなアクションを取ることで、自分のキャリアがひらけると考えています。
「言葉」よりも「数字」で示す
私自身、会社員時代に、何度も「縁の下の力持ち」部署の管理職を経験しました。
ここでは、ソフトバンク時代の経験をお伝えします。ソフトバンクで「花形」といえば、「企画」「営業」などの部門。そのとき私が管理職として配属された「携帯電話の解約処理」を担当する部署は、明らかに「縁の下の力持ち」でした。
しかし、私はそれをネガティブには捉えませんでした。
なぜなら、「解約処理」そのものは利益貢献するわけではありませんが、ユーザーに対して絶対に欠かせない重要な業務だからです。しかも、私にはあるアイデアがありました。「なぜ、お客様は解約するのか？」をビッグデータ分析することで、解約率そのものを下げる提案をすれば、会社に大きな利益貢献ができる可能性があると考えていたのです。
だから、着任して早々、私はメンバーに自分の考えを伝え、士気向上を働きかけました。
もちろん、反応は鈍い。多くのメンバーは「どうせ自分たちは……」という認識でしたし、「花形」部署から異動してきたメンバーのなかには「なぜ、私が……」という態度を示す人もいました。そんななか、私の言葉ひとつで、士気が上がるほど甘くはありません。
重要なのは、「言葉」ではなく「数字」です。
「解約理由」をデータ分析して、「解約率を下げる提案」をする。関係部署に粘り強く働きかけて、それを実行してもらうことで、「解約率」が下がり始めたら、それがどのくらいの「利益貢献」をしているのかを算出。わかりやすいプレゼン資料にまとめて、上層部に「数字」で訴えかけていきました。
こうして、会社への貢献を「数字」で示すことができれば、私たちの部署に対する社内評価は激変します。そして、社内の評価が変われば、メンバーたちのモチベーションも劇的に向上します。こうして好循環が始まり、チームは見違えるように活性化していくのです。
「花形」部署を外れるのは、むしろチャンスである
このように、私は「縁の下の力持ち」の部署の管理職に着任したら、必ず、その部署のリソースで「数字」で示せる貢献ができる仕事を見つけ出すようにしていました。そして、その「数字」を実現するために、メンバーと一緒に知恵を絞り、汗をかく。それが成功したとき、オセロの角を取って黒が白へと一気に変わるように、その部署に対する社内評価は一変するのです。
そして、そのプロジェクトを率いた管理職は、「花形」部署で成果を出したときよりも、高い評価を与えられることが多いと言えます。すなわち、より重要な職責を任されることで、キャリアが大きくひらかれていくのです。
だから、「花形」部署から外されるのは決してネガティブなことではありあせん。むしろ、チャンスと捉えるべきなのです。
（本稿は、『課長2.0』より一部を抜粋・編集したものです）
【著者からのメッセージ】
『課長2.0』前田鎌利：著 定価：1650円（税込）
はじめまして、前田鎌利です。
私がはじめてリモート状態でメンバーのマネジメントをする経験をしたのはソフトバンクに在籍していたときのことです。
孫正義社長の後継者育成機関である「ソフトバンク・アカデミア」に選抜され、そこでプレゼンした事業提案が孫社長に認められて、事業化するために子会社の社外取締役への就任を命じられたほか、社内の複数部門のマネジメントも任されるようになったからです。
任された部門の所在地はバラバラですから、ほとんどのメンバーとは同じ場所で仕事をすることができません。強制的に、リモート・マネジメントの技術を磨かざるをえなくなったのです。
当初は困惑しましたが、それまでの管理職としての経験から学んだ「教訓」を総動員しながら試行錯誤。徐々に、リモート・マネジメントができるようになると、私の目の前には新しい世界が一気にひらけていました。
「職場」という場所に縛り付けられず、自由に動き回ることができるようになった私は、ソフトバンク・アカデミアで知り合った「社外の人材」を起点に、どんどんと人脈を拡大。そこから、新しいビジネスの「知見」や「種」を見つけてきて、社内で新規プロジェクトを立ち上げるなど、より創造的な仕事ができるようになっていったのです。
それは、実に面白く、刺激的な経験でした。このときほど、会社で働く醍醐味を味わったことはありません。そこで、そのような管理職のあり方を「課長2.0」と名付けて、多くのマネージャーの皆様に提案したいと思って書いたのが『課長2.0』という本です。
もちろん、私がリモート・マネジメントの「答え」が完全にわかっているわけではありません。皆様と切磋琢磨しながら、一人でも多くの「課長2.0」が誕生して、自由で創造的な仕事ができる職場が増えていくことを願っています。
前田鎌利（まえだ・かまり）1973年福井県生まれ。東京学芸大学で書道を専攻（現在は、書家として活動）。卒業後、携帯電話販売会社に就職。2000年にジェイフォンに転職して以降、ボーダフォン、ソフトバンクモバイル株式会社（現ソフトバンク株式会社）と17年にわたり移動体通信事業に従事。その間、営業現場、管理部門、省庁と折衝する渉外部門、経営企画部門など、さまざまなセクションでマネージャーとして経験を積む。2010年にソフトバンクアカデミア第1期生に選考され、事業プレゼンで第1位を獲得。孫正義社長に直接プレゼンして数多くの事業提案を承認され、ソフトバンク子会社の社外取締役をはじめ、社内外の複数の事業のマネジメントを託される。それぞれのオフィスは別の場所にあるため、必然的にリモート・マネジメントを行わざるを得ない状況に立たされる。それまでの管理職としての経験を総動員して、リモート・マネジメントの技術を磨き上げ、さまざまな実績を残した。2013年12月にソフトバンクを退社。独立後、プレゼンテーションクリエイターとして活躍するとともに、『社内プレゼンの資料作成術』『社外プレゼンの資料作成術』『プレゼン資料のデザイン図鑑』『課長2.0』（ダイヤモンド社）などを刊行。年間200社を超える企業においてプレゼン・会議術・中間管理職向けの研修やコンサルティングを実施している。また、一般社団法人プレゼンテーション協会代表理事、情報経営イノベーション専門職大学客員教授、サイバー大学客員講師なども務める。
