ミッション達成のための
「人の動かし方」
赴任した狭山高校では、これまでの取り組みを継承・発展させ、国際感覚を備えた地域の若きリーダー育成を目標とする「さやまグローカル」を打ち出した。
ネーティブの英語教員と英語だけで会話する「イングリッシュ・ランチ」の発案や、海外の高校との姉妹校提携、地域の祭りへの多岐にわたる参加など、新しい試みを次々と実施。「狭山高校は決してバリバリの進学校ではないけれど、狭山高校ならではの特色を出すことで、すばらしい生徒を育てていけると信じていた」と話す。
授業の改革も進めた。教員が黒板に書いたことをひたすらノートに写す詰め込み教育からの脱却を目指し、オリジナルの授業観察評価シートを作成。竹本氏自身が100点満点で評価し、後日教員にフィードバックした。その結果、年を重ねるごとに工夫を凝らした授業が見られるようになっていき、生徒の授業満足度も向上した。
時には、思想信条が違う相手と対峙（たいじ）することもあった。卒業式で国歌斉唱の際の起立を拒む教員、現役自衛官を講話に呼んだことを非難する保護者――。そんな相手とも、譲れない一線は守りながら、できるだけ相手の話を聴き、その考え方に敬意を払ってきた。
5年間の任期最後の年には、大阪府の「優秀教職員等表彰」で狭山高校の教職員からなる“チームさやま”が表彰された。「教職員が互いに信頼し合い、一丸となった結果が認められたということ」と顔をほころばせる。
50代後半で飛び込んだ未知の世界で、成果を出すことができたのはなぜか。竹本氏は言う。「学校での判断基準は『生徒のためになるかどうか』。そのミッションを達成するためにはどうすればいいかを考えれば、おのずとすべきことは見えてくる」
中でも重視したのは、人の気持ちに寄り添うことだ。「そもそも、自分一人だけでは何もできない。指揮官の役割は、みんなが団結できるように方向性を示すこと。その方向性に納得し、かつ本気で動いてもらうためには、一人ひとりの気持ちをくみ取る必要がある。命令をしても人は動くが、それは統率とは呼ばない」
そんな思いで、生徒や教員一人ひとりに目を配った。朝は下足室に立ち、登校してくる生徒への声掛けを続けた。できるだけ名前を覚え、気になる行動を取った生徒については、その生徒の担任とも情報を共有した。
教員に対しては、とにかく話を聴く機会を設けた。教員1人につき、面談は年間5回以上。教員本人だけではなく、家族の状況まで聞こうとする竹本氏に対し、「なんでそんなことまで聞くんですか」と反発する教員もいたという。
それでも竹本氏は話を聴き続けた。「たとえばある先生に異動の打診が来ても、『いや、あの先生は今年は出せません』とすぐに断ることもできる。深く聞くからこそ、わかることも、できることもある」。教員たちは自分たちの思いや状況が人事に反映されていることに気付き、反発は理解と信頼に変わった。
