あえて効率化や生産性を考えない時間を共有する
――そういう上司だったら部下は信頼して、安心して新しいことにチャレンジできますね。ただ、既存事業も回して利益を出しながら、新しいビジネスもはじめるのはかなり大変そうです。
石川 その通りで、7～8割の仕事は既存事業でしっかりやりなさい、残りの2割ぐらいは新しいビジネスも考えなさい、と現場に指示している企業は増えています。だから、今まで目の前の仕事だけ一生懸命やれと言われていた人は、急に考えたこともないことをやれと言われて大変だと思います。
というのも、40代半ばくらいまでの人は、日本経済が右肩下がりの時代しか知らないので、コストを抑えて効率性や生産性をあげるように言われ続けてきたんですね。
つまり、失敗なんて絶対許されない、と思うような育てられ方をしているのです。そういう人が、突然、新しいことを考えろとか、今までのやり方を疑えとか真逆のことを言われても、「ええ？」って戸惑ってしまいますよね。
――そういう局面に直面したときは、本書にある「『効率化』で墓穴を掘らない方法」のディープ・スキルが役立ちそうです。最近は、社員で離島などに合宿して、あえて効率化や生産性を考えない時間をつくってアイデアを考えるベンチャー起業も増えているそうです。
石川 よくわかります。もちろん、仕事をするうえで「効率性」を意識するのは大事なことです。しかし、「効率性」を高めるために、なんでもかんでも「削減」していたら、仕事そのものが成り立たなくなるでしょう。
たとえば、職場のコミュニケーションもそうです。メンバーの雑談は一見、業務効率を下げているように見えますが、これは仕事を成立させる根幹ですらあると、私は思います。
なぜなら、本書で何度も繰り返し書いたように、仕事とは誰かの「不」（「不安」「不満」などの「不」）を解消して喜んでもらって、その対価をいただくことだからです。その「不」を発見するためには、身近な人の考え方や価値観をまず知ることが大事ですが、職場の人と仕事の話しかしていないとわかりませんよね。
だから私は、大手企業の新規事業のプロジェクトメンバーと話をする機会がある場合は、1人1人の考え方や価値観を知るためにいろいろ質問します。時間の余裕があれば、入社の動機や大学時代にやっていたこと、いつかやってみたいことも聞くようにしていますね。
すると、「そんなこと聞かれたのは入社以来はじめてです」という人が結構いてびっくりします。毎日顔を合わせている職場の人のこともよく知らずに、会ったこともないお客様の「不」なんてわかるはずがありませんし、その「不」を解消する事業を考えるなんて難しいですよね。身近な人と「人間として交流する」ことは、いいビジネスをするための根幹だと思うんです。
部下に上手に失敗させてフォローできる上司は信頼される
――最近は何でもハラスメントになるので、仕事と関係ない個人的な話はあえて避けている人もいそうです。
石川 それはあるでしょうね。文脈はちょっと違いますが、「心理的安全性」を重視する企業が増えて、誰がどんな意見を言っても否定せず、できるだけ波風を立てない傾向も強まっています。ただし、あまりにも当たり障りのない表面的な会話しかしていないと、最悪の事態を招くこともあります。
本に具体的なエピソードを書きましたが、本当にビジネスを成功させるためには、十手先、二十手先を考えて、あえて波風を立たせることも必要な場合があるのです。何か新しいことをやるときは壁にぶつかっても突き破るくらいのエネルギーが必要です。そこを避けて、可もなく不可もない感じで進めようとすると、大抵はうまくいきませんから。
――多少、意見がぶつかっても発展的な話し合いをするためには、信頼関係がないと難しいですよね。
石川 そうです。部下がトラブルを起こしたとき、ちゃんとフォローできる上司は信頼関係を築くのが上手ですね。だから、なんでもかんでも口出しせずに部下に小さな失敗をたくさん経験させたほうが、トラブルをチャンスに変えられます。
それが難しいなら、上司が自分から失敗談をどんどん話したほうがいいです。そうすると部下も失敗を怖れなくなって、トラブルが起きても早めに相談してくれるようになります。
ところが残念ながら、自分の失敗を話したがらない上司がすごく多いんですね。みんな、「自分は仕事ができるんだ」という虚勢を張りたがるのです。
でも、課長や部長になった人の地位は、いくら失敗談を話したところで変わりません。むしろ、「いやぁ、若かった頃は失敗ばかりでね……。失敗をバネにしてきたようなもんだよ」と自分を落とせば落とすほど、部下は上司に親近感をもってくれるでしょう。親近感をもてるからこそ、その上司に話しかけやすい。その結果、上司には多くの貴重な情報が集まるわけです。
そのうえで、いざトラブル発生となれば、部下を守り、的確にサポートする。そういう頼り甲斐のある上司であることこそが、職場の信頼関係を醸成し、「心理的安全性」の礎となるのではないでしょうか。「失敗」や「トラブル」とどう向き合うか。ここにディープ・スキルの重要なポイントがあると、私は思っています。
【大好評連載】
第1回 【30代後半のリーダーが共感！】「真面目でいい人」が仕事を頑張っても評価されないワケ
【人気記事】 「人望のある上司」と「ない上司」、顔を見れば一発でわかる決定的な「差」とは？
【著者からのメッセージ】
石川 明（いしかわ・あきら）株式会社インキュベータ代表取締役
1988年上智大学文学部社会学科卒業後、リクルートに入社。リクルートの企業風土の象徴である、新規事業提案制度「New RING」の事務局長を務め、新規事業を生み続けられる組織・制度づくりと1000件以上の新規事業の起案に携わる。2000年にリクルートの社員として、総合情報サイト「オールアバウト」社の創業に携わり、事業部長、編集長等を務める。2010年、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。大手企業を中心に、新規事業の創出、新規事業を生み出す社内の仕組みづくりに携わる。これまで、100社、2000案件、4000人以上の企業人による新規事業を支援。自身のビジネス経験、そしてコンサルタントとして数多くのビジネスパーソンの仕事ぶりを観察することで、新規事業を成功させるためには、人や組織を巧みに動かす「ディープ・スキル」の必要性を痛感。そうした要素も含めた「創造型人材の育成」にも力を入れている。早稲田大学ビジネススクール修了。大学院大学至善館特任教授、明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科客員教授（2023年4月就任予定）。経済産業省 起業家育成プログラム「始動」講師などを歴任。著書に『はじめての社内起業』（ユーキャン学び出版）、『新規事業ワークブック』（総合法令出版）、『ディープ・スキル』（ダイヤモンド社）がある。
はじめまして、石川明です。
私は、リクルートで1000件以上の新規事業の起案に携わったほか、同社が出資した総合情報サイト「オールアバウト」の創業に参画。仲間と力を合わせて上場に導いたのち、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。これまで、100社、2000案件、4000人以上の現場リーダーのサポートをしてきました。
その中で痛感させられてきたことがあります。
それは、企業のなかで何らかの「仕事」を成し遂げようとするときには、「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察が欠かせないということです。
私は、仕事とは「誰かの“不”を解消し、喜んでもらって、その対価をいただくこと」だと考えています。「不」とは不安、不満、不快などの「不」。この「不」を解消して、人々に喜んでもらうことこそが仕事の本質なのです。
そして、会社員の強みは、会社が有するリソース（ヒト・モノ・カネ）を活用して、世の中の「不」を解消できるということ。会社のリソースを使えるからこそ、ひとりではとてもできない「大きな仕事」ができるのです。
ただし、そのためには条件があります。
社内の人々を味方につけ、組織を動かすことができなければならないのです。世の中の「不」を解消する素晴らしい事業企画があったとしても、それを組織の中で認めてもらえなければ仕事は始まりません。
あるいは、事業企画が承認されたとしても、社内の人々や関係部署、経営陣の感情的な共感が得られていない場合、その後サポートを得られないばかりか、さまざまな抵抗に見舞われるなどして、その事業は頓挫してしまうでしょう。
仕事を「実行」し、「結果」を出すためには、人と組織を動かすことから絶対に逃げることはできないのです。
しかし、これが難しい。
人や組織は、理屈だけでは割り切れない複雑な存在です。
人はいつも合理的に判断や行動をするわけではありませんし、さまざまな要因で気持ちは揺れ動きます。経営陣、上司、部下など社内の人々を味方につけるためには、そうした「人間心理」への鋭い感性が求められます。
『ディープ・スキル』石川明・著定価：1760円
そして、そんな「人」が集まってできている組織は、さらに複雑な力学のもとに動いています。同じ会社内であっても部署ごとに利害は異なり、ときには対立関係に陥ることもあります。あるいは、「社内政治」と呼ばれるような力関係の中で翻弄されることもあるでしょう。「組織力学」に対する深い洞察がなければ、組織を動かすどころか、組織に押し潰されてしまうのです。
だから、私は次のように考えています。
「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察力と、それに基づいた的確な言動を行う能力を磨かなければならない、と。
これはビジネススクールで学べるような「理論」を超えた、「ヒューマン・スキル」とでも言うべきもの。「深い洞察」に基づいた「ヒューマン・スキル」であることから、私はこれを「Deep Skill（ディープ・スキル）」と名づけました。そして、その「ディープ・スキル」を、私なりに言語化しようと試みたのが本書です。ぜひ、皆様の日頃の仕事に活かしていただきたいと願っています。
