だから現場を動かすためには、大きな物語を語ることだけでは不十分で、脱炭素に取り組むことが「機会」に繋がることを、（言葉の上ではなく）具体的に示していくことが必要だ。例えば、脱炭素活動に貢献した部門への管理会計上のインセンティブ付与などは、一考に値する打ち手だ。

【勘所3】
ステークホルダーとの協働

　脱炭素は、自社だけに閉じた活動では推進できない。これには２つの意味がある。

　一つ目は、「自社にとってのScope3は、誰かにとってのScope1、2」という事実に向き合うという意味だ。他社にも、（1）排出量の可視化、（2）削減目標の設定、（3）アクションプラン策定・実行に取り組んでもらう必要がある。

　排出に占めるScope1の構成比が大きい運輸業界では、取引先向けに個社別データを提供するなど、積極的に開示する企業も出始めている。取引先に個別に依頼し、説得することが難しい業界では、業界団体が主導することが必要だろう。

　そして二つ目の意味は、自社では持っていない脱炭素技術やノウハウを持つプレイヤーとのパートナーシップをうまく活用することだ。脱炭素という壮大な目標に向けて、積極的な仲間探しが必要になるだろう。

　次回は脱炭素の取り組みを経営と接続する際に、その定量面での評価可能性について、プライム上場企業に義務付けられたTCFD枠組みを参照しつつ、考察していきたい。

（フロンティア・マネジメント コーポレート戦略部門 シニア・ディレクター　今堀元皓）