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次々と部下が辞めていく……。もし、あなたがそんな悩みを抱えているとしたら、一度立ち止まってみましょう。キャリアをつくるのは自分だけではありません。組織において、あなたが上司という立場なら、部下のキャリアづくりも重要な役割です。他者のキャリアづくりの支援に必要な要素とは何でしょうか？
メンバーが成長するチームのマネジャーがしていること
本稿では、他者のキャリアづくりの支援に必要な要素を説明していこう。
これまでエッグフォワードが、多くの組織を支援している中で重要だと感じているのは、「組織の方向性」と「個人の成長」をいかに紐づけるかだ。組織の方向性をふまえて実務の要素に分解し、メンバー個人の「ありたい姿」や成長と紐づけて、機会を提供していく。
たとえば、こんなシーンに出会ったことはないだろうか。
メンバーから「会社、組織がどこに向かっているのか見えにくい」「この事業・仕事が何のためになっているのかが実感しにくい」など、「組織の方向性」に疑問が上がる。
一方では、「この組織だと自分の目指していることが実現しづらい」「今の環境だと自分が成長しているとはあまり思えない」など、今の環境では「個人の成長」がなく、キャリア上の意味を見出しづらくなっている。
そんなときは、こんな返答で濁されがちだ。組織への疑問に対しては「経営方針だし、組織としての目標だからね」「たしかに。経営は何を考えているんだろうね」。個人のキャリアに対しては「まずは目先の成果を出してから考えようよ」「いいからやってみよう。そのうちやりたいことも見えてくるから」。
当然、なんの解決にもならない。メンバー側の不安は加速し、本来ならよい機会が提供されうる組織で、個人も、組織も、お互いのゴールを両立できたはずなのに、認識の相違や誤解から、結局、離職してしまう。
メンバーとともに働いているマネジャーは、あらためて、自身に問い直してほしい。
会社が目指す姿と、事業の意味合いを、メンバーが納得できるレベルで説明できているか？
個々のメンバーのキャリアの志向を理解できているか？
そのうえで、組織の方向性とメンバーのキャリアを紐づけて、機会を提供できているか？
まだ、イメージがわかないかもしれない。不動産領域での事例を3つほど挙げてみよう。
ほぼ同様の業務をしているのに、まったく異なる3人の行動差分に注目してほしい。
マネジャーのAさんは、個人業績は高く、毎月自身の目標を達成しているハイパフォーマーだったが、チームの離職率が非常に高く、経営としては心配していた。
具体的に、どんなマネジメントをしているか確認してみたところ、メンバーにしっかりと成果を出してもらうために、自身の経験を活かし、チームに課せられた目標をKPIにブレイクダウンして、各メンバーに落とし込んでいる。
そして、その各自に課せられたKPIを毎週管理し、目標が達成できたかどうかを確認し、未達の場合には指導をして、毎日、朝と夜に行動進捗をマネジメントしている。
Aさんの方針は、「数字こそが成果。数字はすべて逐一報告」「とにかく行動量がすべて。1顧客あたりの稼働時間を短縮し、多くの顧客対応を」などであった。
数値をもとにマネジメントし、マネジャー自身もプレイングマネジャーとして成果を出している点はとてもいいのだが、数字とマネジャーが決めた行動だけを徹底的に追いかけているメンバー側は、「何のための仕事か」がわかりづらく、やりがいも感じにくく、心身ともに疲弊し、その結果、離職していくケースが散見された。実際、現場の話を聞くと、数字のチェックと課題の叱責が多く、成果を出しているメンバーを含め、全体のコンディションは非常に悪かった。
成果を出しているメンバーの離職が増えると、目標達成への難易度がより上がり、さらにマイクロマネジメントが加速。現場は余計に忙しくなるが、離職したメンバーを責めるばかりでマネジャーの行動が改まることはなく、とにかく行動量を増やし差分を少しでも埋めようとする。生産性を高めるために「決めたとおりに行動」、少しでも違うことをすると「非効率なことはやめろ」と押さえつけるマネジメントスタイルによって、メンバーは完全に萎縮してしまっていた。
ついには、離職があまりに増えて、目標を大きく下回るように。経営としても、Aさんの下にメンバーを置くとコンディションが悪化するので、今後の扱いに苦慮している。
一方、なぜか離職率が高いマネジャーBさん。
Bさんは人として好かれやすいマネジャーであり、メンバーの意向も尊重している。だが、このチームは目標達成率のブレが大きい。メンバーの離職が著しく多いわけではないが、成長意欲の高い優秀な人材の離職が多い点には、経営側も頭を悩ませている。
具体的なマネジメントスタイルを見てみると、Bさんは、メンバーとの対話はしており、本人がやりたいことを聞いたり、意向も尊重している。プライベートも含めた雑談もあり、メンバーとの仲もいい。Bさん自身も「いい人」だと言われている。
仮にキャリアについても相談があれば話を聞いて、意見を基本的には受け入れる。一方で、実務については、ほぼ、それぞれのメンバー任せ。あまり介入せず、成果が出たら「よかったね」。悪くても「次は頑張ってね」と声をかける程度だ。
メンバーは、「チームの関係性はいいし、個人も尊重されてはいるけれど、同じような仕事が多く、成長を実感しづらい」と言う。逆に成果を出しているメンバーは、「ここで身につけるべきことは身についたので、別の環境で新しい成長機会にチャレンジしたい」と、退職していた。それを見た若手も、大半が「実務がある程度できるようになったら別の環境でチャレンジしよう」と思っているようだ。経営としては優秀な若手をアサインするわけにもいかず、どうしたものかと困っているという。
続いてのマネジャーCさん。メンバーは成長実感もあり、離職率も低い。毎月目標を達成しながら、かつメンバーのエンゲージメントも高く、経営としては次の役員候補として考えている。どんなマネジメントをしているかを見ると、組織の方向性と個人の成長をうまく連動させていた。
組織の方向性を示すビジョン、ビジョンに紐づいた事業、事業を担うメンバーの実務、「ビジョン―事業―個人」をうまく連動させ、キャリアづくりをしっかり支援していたのだ。
会社のビジョンは、「住まいの選択のあり方をアップデートし、幸せな家庭の数を最大化する」だ。このCさんも、最初のAさん同様に、期初にはチーム目標からブレイクダウンしたKPIを各自に落とし込む。ここまでは一緒なのだが、Cさんは、必ずそのビジョンや意味合いを伝えている。
「自社は幸せな家族と個人を増やすために存在する企業だ」
「ビジョンの実現は、顧客の接点である我々が、お客様の理想を知ることから始まる」
「そして、幸せな家族と個人を増やすため、その接点において、ユーザーファーストで、1人ひとり異なる幸せの形を一緒に模索して、最適な提案をしてほしい」
「みんなの行動によって利益が生まれ、その結果新しい取り組みや新メンバーが加入し、さらに社会に提供できる価値の総和が大きくなる」
メンバーの行動が、自社のビジョン、社会、そして、関わる顧客にとってどういう意味を持つのかを丁寧に共有していたのだ。
詭弁を用いて、無理やり納得させているわけではない。実務と、顧客の声や社会との接続を意識し、マネジャーであるCさんの解釈も、借り物ではない自分の言葉で伝え、メンバーからの解釈も聴き、相互に対話していた。
