おもしろい取り組みとして、Cさんのチームは週次のミーティングの際、数値の確認と改善案だけでなく「業務を通じて、どのような嬉しいことや価値を顧客に対して提供できたか」を、顧客の声をベースに必ず取り上げ話し合っていた。定量的な数値だけでなく、定性面も取り上げることで、業務の意味合いや、目指すべき行動を相互に理解し、共有する場をつくる。結果として、メンバーは創出している価値を多くの機会で実感できていた。
Cさんは、そのうえメンバーにも個々のキャリアに配慮した機会提供を行っていた。単に話を聞くだけではなく、それぞれ「何がしたくてこの会社に入社してきたのか」という動機や、「何を実現したいのか」という目標を深く理解することに努めている。しかも、その内容をチーム内でも共有し、定期的に対話しているので、それぞれのメンバーが、中長期や短期でどこを目指しているのかがチーム内で理解し合えているという。
また、それぞれのメンバーの目指す姿に向け、どのような成長ステップを踏みどんな能力を高めていくか、四半期～半期単位で対話し、すり合わせている。レベル感や志向にあわせ、あるメンバーは企画提案にフォーカス、あるメンバーは巻き込み力が求められるプロジェクトマネジメントに集中など、ある程度メリハリをつけて役割や機会を提供している。
もちろん、組織で働く以上、すべての業務が個々のメンバーのやりたいことや、成長目標と直結するわけではないのが現実だ。ただ、個人の「ありたい姿」、成長との重なり、ひいては市場価値向上を、組織の方向性と紐づけて少しでも機会提供しようという姿勢が、メンバーからの信頼にもつながっていた。
ここまでくれば、「この事業が何のためにあるのかわかりません」「この会社・組織にいて自分が成長できるとは思いません」のような言葉は少なくなる。
成長機会についても、違う業種のお客さんに提案する機会をアサインしてみたり、メンバーの余力がある範囲でマネジメントを部分的に任せてみる、他組織との共同プロジェクト機会を作るなど、できる工夫はいろいろある。
やや極端に書いたが、離職率の高いAさん、Bさん、離職率が低くメンバーも育っていくCさんの言動の違いが伝わっただろうか。
キャリアづくりの支援は、習得可能な「スキル」
ここまで読んで、こう思った人もいるかもしれない。
「話はわかるし、そりゃそこまでやれたら理想的だけど、時間もないのに現実的じゃないよ」「そもそもそこまで全員に寄り添わなければならないのか？」
まったくそのとおりで、職場はやりたいことだけをやる場所ではない。給与や報酬を受け取っている以上、本来、仕事は「個人にとって何のメリットになるか」を説明してもらってやるようなものではない、という意見に私も完全に同意する。
ただ、組織の成果・パフォーマンスを持続的に高めることが最上位のマネジャーの役割だとすれば、こうしたキャリア支援やマネジメントのスタイルは成果を出す手段として、当然必要になる。実際に、前例のAさんのように、個々人の違いに目を向けなかった結果、チームとして成果を出せなくなれば、それは「いい仕事」とは呼べない。
メンバーの成長や中長期のキャリア支援ができるマネジャーも、決して暇なわけではない。実際に、組織コンディションがよく、メンバーの成長も促進し、成果も出している組織を分析すると、マネジャーは、みな忙しい中で、関わる時間を「捻出」しているのだ。
「やり方がわからない」という声もある。ただ、「キャリアづくりの支援」も他のあらゆる仕事と同じく「スキル」だ。最初から上手な人はいないかわりに、後からでも習得可能だ。
第一歩は、メンバーとキャリアについて対話し、「ありたい姿」や、成長したい能力の優先度の目線合わせができること。これだけでも、メンバーが同じ仕事から学ぶ量や成長幅は大きくなる。
最後に、「仕事の成果を出すためには、個々のキャリアなんかに向き合うよりも、上長である自分がやったほうが速い」という考えについて。私もコンサル時代は、すべて自分でやったほうが、品質も管理できるし、手戻りもないので速いと思っていたときもあった。ただ、それでは自分のキャパ以上の実務はできないし、そもそも、ポジションが上がるほど無理が出てくる。つまり、「すべて自分でやる」スタンスでいる以上、一定のポジションまでしかいけない。経営には近づけないのだ。
『キャリアづくりの教科書』（NewsPicksパブリッシング）徳谷智史 著
我々は大小さまざまな会社でマネジャーを支援してきたが、結局、組織が1段階上がって持続的な成長軌道に乗ったのは、マネジャーがこうした「自分が1人でやる」マインドセットを切り替えたときだった。
メンバーのモチベーション管理などを含めて「マネジャーだけで解決しろ」と言うことではない。私含め、誰だってまったくパーフェクトではない。まずは1歩ずつだ。
余談だが、経営者でさえも、自身のあり方や未来について悩み、他者との「壁打ち」、つまり支援の機会を求めるものだ。スタートアップから大手まで企業のトップが、なぜ私にエグゼクティブコーチングやコンサルティングを依頼するかと言えば、トップであるがゆえに、社内から支援してもらうことができないからだ。経営者ですら支援を求める。人が成長するには、他者の関わりが絶対的に欠かせないのだ。
あなたも、これまでの人生、幼少期や学生時代の友人でもいい、目先の損得だけにとらわれず、向き合ってくれた人が誰かいなかっただろうか。
人に向き合うにはリソースがかかることはよくわかる。ただ、もし、少しでも過去にお世話になった人がいるのであれば、ぜひその恩を、次の人に返すつもりで、時間をつくってもらえるといいなと思う。
