成長意欲の見えないZ世代に「耳の痛いこと」を伝える方法

「人が次々辞めていく…」「上司と部下に信頼関係がない…」「メンバーのモチベーションが上がらない…」── チーム内のコミュニケーションに悩める人たちに話題となっているのが、北の達人コーポレーション（東証プライム上場）・木下勝寿社長の最新刊『チームX（エックス）──ストーリーで学ぶ１年で業績を13倍にしたチームのつくり方』だ。同書は、「20年に一冊の本」と会計士から評された『売上最小化、利益最大化の法則』、さらにニトリ・似鳥会長と食べチョク・秋元代表から「2022年に読んだおすすめ3選」に選抜された『時間最短化、成果最大化の法則』に続く木下社長シリーズの第3弾である。刊行直後には、神田昌典氏が「世界的にみても極上レベルのビジネス書」との絶賛コメントを寄せている。フォーブス アジア「アジアの優良中小企業ベスト200」4度受賞、東洋経済オンライン「市場が評価した経営者ランキング2019」第1位などを獲得してきた木下社長だが、その裏には「絶頂から奈落の底へ」そして「1年でチーム業績を13倍にしたV字回復」の知られざるドラマがあった。しかも、その立役者はZ世代のリーダーたち。 本稿では、そんな『チームX』が話題となっている木下社長に「リーダーたちのお悩み相談」をぶつけてみた。今回のテーマは「部下へのフィードバック」。とくに若手メンバーに「耳の痛いこと」を伝えるとき、どんなことに気をつければいいのか？ その勘所を聞いてみた（構成／藤田 悠）。 

パワハラになる言葉、ならない言葉の「決定的な違い」

【リーダーからのお悩み相談】

ハラスメント扱いされたり、部下のモチベーションを下げたりする上司の言葉──。

それには一定の「共通点」があります。なにかわかりますか？

それは「相手のキャパを超えている」という点です。

「どこまでのことを受け入れられるか」は、人によってかなり違います。

マネジャーにとってまずいちばんはじめに大事なのが、部下の「キャパ」をつかむことなんですね。

相談者のように、「同年代」「中堅」「Z世代」とざっくりした枠組みでは不十分。

「一人ひとりの部下」について、どれくらいの受け入れ能力があるのかを把握しておくべきです。

たとえば、どんなに能力が高い部下でも、「プライベートの時間を大事にしたい。仕事はここまでしかやらない！」と決めている人だったりすると、仕事に対するキャパはかなり小さくなります。

そういう人に「（彼女の能力からすれば、これくらいは余裕でしょ…）」と思って仕事を振ったりすると、「うわっ、パワハラ！」となったりする。

逆に、能力が低くても「ガムシャラにがんばるぞ！」といつも闘志を燃やしている部下なら、意外とどんな指示・フィードバックでも受け入れてくれたりする。

シンプルですけど、それだけのことなんですね。

「相手のキャパを見抜けない人」は上司に向かない

ですから、「パワハラ上司」などと言われる人は、言動がヤバいだけじゃないんです。

（もちろん「論外でアウト」な人もいるでしょうが…）

むしろ原因は、相手の価値観が見えていないこと。

はっきり言って「部下のキャパ」を見極めるのがヘタすぎるんですね。

そういう人は、「これくらいは大丈夫だろう」「これくらいはやるべき」という自分起点の発想しかない。

だからすぐにラインを踏み越えて、ムダな摩擦を生んでしまう。

裏を返せば、マネジメントがうまい人というのは、「相手の受け入れ能力」を察知できる人のことを言うんだと思います。

「成長を望む部下」はひと握り

では、どうやって部下のキャパを見極めるのか──？

そのときに役立つのが「上達タイプ」と「成長タイプ」という2類型です。

すごく大ざっぱに分けると、人間にはこの2タイプがいます。

「上達」とは「やっているうちにうまくなっていくこと」。

「成長」とは「なりたい姿に向かって自分を変えていくこと」です。

「Aさんってこれが苦手ですよね。こうやって克服していきましょう！」

あなたがよかれと思って部下にこう伝えたとき、その人が「成長タイプ」であれば、きっと励みに感じてくれることでしょう。

ですが、社会で働いている人のかなりの割合は「上達タイプ」です。

多くの人は「自分が得意なことだけやって、なんとか一生逃げ切りたいな～」と考えています。

そういう人は、「今できていることをもっとうまくなりたい」とは思っていますが、「苦手なことを克服したい」とは思っていません。

ですから、上記のような声かけは「単なる迷惑」でしかないんです。

「部下の成長願望」に頼るのはやめよう

こういう話をすると、「彼らの『成長願望』に火をつけるには、どうすればいいんですか？」と聞かれます。

ですが、私はあまり意味のない議論だと思います。

「上達」を求めている人に、無理やり「成長」を押しつけるのはナンセンスだからです。

あくまでも彼らが心地よくやれる範囲内で、きっちり働いてもらうしかありません。

そうやってなんとか結果を出していくのが、現実的なマネジメントの仕事なんじゃないでしょうか。

もちろん、それは簡単な話ではありません。

「少しでもそのためのヒントにしてほしい…」という思いで、今回の『チームX』を書きました。

その中にもたくさんのテクニックを散りばめておきましたが、いまだに私自身もさらなる試行錯誤を重ねているところです。  

（本稿は『チームX ── ストーリーで学ぶ１年で業績を13倍にしたチームのつくり方』の著者による特別投稿です）