1.5倍の熱量で「仕事ができる人」を育てるたった1つの習慣

年収が上がらない、モチベーションが上がらない ── そんな悩める人たちに「圧倒的に面白い」「共感と刺激の連続」「仕組み化・ノウハウ化がすごい」と話題なのが、森武司著『スタートアップ芸人 ── お笑い芸人からニートになった僕が「仲間力」で年商146億円の会社をつくった話』だ。FIDIA（フィディア）の森社長は、吉本のお笑い芸人引退後、4年間の引きこもりニート、家電販売員を経て仲間と起業。現在年商146億円、Financial Times「アジア太平洋地域急成長企業ランキング 未上場日本一」、「ベストベンチャー100」受賞、経済産業省選定「地域未来牽引企業」、11事業すべて黒字化、新卒500人採用、創業以来18年連続増収増益を果たした。また、素人ながら化粧品開発に取り組み、あの資生堂を抜き、アマゾン年間売上1位となった注目の経営者でもある。その秘密はデビュー作で一挙公開した「仲間力アップマル秘マニュアル」の6大奥義にあるという。今回は本書の一部を抜粋・編集しながら人生大逆転の法則を見ていこう。

仲間の「強み」と「弱み」を見極める

　仲間の強みと弱みを見極めるのは難しい。
　だが、とても大切だ。

　僕らは内勤として採用を決めても、その段階ではどの事業部に配属するかは決めない。

　その後の面談などで強みと弱み、性格を見ながら、双方の話し合いで決めていく。

　そのうえで11事業のうち、現在人材を必要としている部署を説明し、「○○事業がいいと思うけど、どうですか？」と提案。
　本人が「そこで働きたい」と言ってくれれば最高だ。

　やりたい仕事に配属されると、通常の1.5倍くらい熱量を出してくれる。

　希望する部署で募集がないときは、
「空きが出たら異動してもらうから、今はこっちの事業に行ってくれますか」
　と聞いてみる。

　一部署しか人材を必要としていなかったらどうしようもないが、2部署で必要なときは応募者にどちらかを選んでもらう。

　なかには「私はどうしてもこの事業部に行きたいんです」と言う人もいるが、「こっちのほうが向いているのでは？」と提案しながらじっくり話し合うこともある。

大切なのは配属への納得感

　大学時代に英語のディベート大会で優勝したことがある社員は、最初はクリエイティブな仕事を希望していた。

「英語がそれだけしゃべれるなら、アート事業はどうだろう。
アーティストは外国人も多いし、海外からの問合せもたくさんある。
英語のディベートが得意なら、こっちの部署が向いてそうだけど、どう？」
「確かにそうですね。やっぱりそっちがやりたいです」

　となるケースもある。

　採用時の配属に納得感があると、大きな力を発揮してくれる。

　学歴や資格だけで配属するより、本人の納得感と適材適所が一致するよう、とことん模索したほうがいい。

　これは11事業で共有している方針で、最初が肝心だと考えている。

5つの事業部が「どうしてもほしい」と
手を挙げた人物

　場合によっては複数の事業責任者が「どうしてもうちの部署にきてほしい」と直接本人にアピールすることもある。

「うちの事業部はこういうことをやっていて、あなたにこんな仕事を任せたいと思っているんです」と話し、それを聞いた本人が仕事を選ぶ。

　これを「社内ドラフト」というが、かつて一人の応募者を5つの事業部が「社内ドラフト」で競合したことがある。

　それはインターン時代に事業立案コンテストで優勝したのが、本書で面白いエピソードを紹介した山口で、飛び抜けて能力が高かった。

　それで5人の役員が同時に「どうしてもほしい」となったのだ。

　本書では仕事ができる人に育成する方法を詳細に解説した。ぜひ参考にしてみてほしい。

（本稿は『スタートアップ芸人 ── お笑い芸人からニートになった僕が「仲間力」で年商146億円の会社をつくった話』の一部を抜粋・編集したものです）