「うちの会社はフラットだから」が真っ赤なウソである決定的な理由とは？

「うちの会社はフラットだから」が真っ赤なウソである決定的な理由とは？
そう語るのは、これまで4300社以上の導入実績がある組織コンサルタントである株式会社識学の代表取締役社長・安藤広大氏だ。「会社員人生が変わった」「もう誰も言ってくれないことがここに書いてある」と話題の著書『リーダーの仮面』では、メンバーの模範として働きつつ、部下の育成や業務管理などで悩むリーダーたちに「判断軸」を授けている。この記事では、本書より一部を抜粋・編集し、注目のマネジメントスキルを解説する。（構成／ダイヤモンド社・種岡 健）

Photo: Adobe Stock

「フラット」という建前

　自分の会社の特徴を語るとき、次のようなことがよく言われます。

「社長から新入社員まで、フラットに話せる職場です」
「誰が偉いとかなく、平等でいい会社です」

　そのようなことを、あなた自身も言っているのではないでしょうか。

　これは、たしかに、会社ですれ違うときに、少し話をしたり、雑談をするレベルのことを言っているのでしょう。

　それは、建前上、人間なら誰しも当たり前にやっていることです。
　同じエレベーターに居合わせて、顔を知っているのに何の会話もしないほうが、むしろ不自然ですから。

ピラミッド組織を再評価しよう

　では、あなたが働いている組織は、どのような構造をしているでしょうか。

　全社員が同じ立場で、同じ給料で、同じ作業をしている？
　いえ、おそらく違うでしょう。

　経営者をトップとし、役員が数人いて、各部署に部長がいて、課長や係長などの中間管理職がいて、一般社員がそれぞれに付いている。

　そんな「ピラミッド構造」がほとんどでしょう。

　いくらフラットな組織だと言っても、社長と役員による経営会議に、新入社員が入って意見を言うことは求められていないでしょう。
　つまり、フラットが建前で、本音はピラミッドなのです。

ピラミッドに合わせて役割を果たそう

　それなのに、「ピラミッド」という言葉に嫌悪感を抱く人が多くいます。

　たしかに、時代が変わり、立ち行かなくなっている日本の大企業を見ていると、ピラミッド組織に問題があるように感じるかもしれません。
　しかし、それは誤解です。

　ピラミッドには、ピラミッドになるだけのメリットがあります。
　組織の成長スピードを考えたとき、「ピラミッド構造が最適であり、最速である」と考られるから、そうなっています。

　管理職やリーダーなしで組織運営をする「ティール組織」の考え方に賛同するのであれば、まったくゼロから会社を創り、その概念を取り入れるしかありません。
　まあ、それでも、うまくいく可能性は低いと思いますが。

　形はピラミッドなのに、個人の考え方はティールのように平等な人たち。
　そんな中途半端な「いいとこどり」はできないのです。
　すでに出来上がった会社組織にいる人は、ピラミッド組織に適したマネジメント法を実践しなくてはなりません。　

　とはいえ、与えられた役割を果たすだけですから。そんなに難しいことではないのです。

（本稿は、『リーダーの仮面』より一部を抜粋・編集したものです）

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「部下とのコミュニケーションにずっと悩んでいました。
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2021から24年上半期まで、3年以上にわたってベストセラー入り。
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『リーダーの仮面』（安藤広大・著）

CONTENTS

序章　  リーダーの仮面をかぶるための準備
第1章　安心して信号を渡らせよ　――　「ルール」の思考法
第2章　部下とは迷わず距離をとれ　――　「位置」の思考法
第3章　大きなマンモスを狩りに行かせる　――　「利益」の思考法
第4章　褒められて伸びるタイプを生み出すな　――　「結果」の思考法
第5章　先頭の鳥が群れを引っ張っていく　――　「成長」の思考法
終章　  リーダーの素顔

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『とにかく仕組み化』（安藤広大・著）

CONTENTS

序章　　「とにかく仕組み化」とは何か
第１章　正しく線を引く　――「責任と権限」
第２章　本当の意味での怖い人　――「危機感」
第３章　負けを認められること　――「比較と平等」
第４章　神の見えざる手　――「企業理念」
第５章　より大きなことを成す　――「進行感」
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『数値化の鬼』（安藤広大・著）

CONTENTS

序章　　「数値化の鬼」とは何か
第1章　数を打つところから始まる　――「行動量」の話
第2章　あなたの動きを止めるもの　――「確率」の話
第3章　やるべきこと、やらなくてもいいこと　――「変数」の話
第4章　過去の成功を捨て続ける　――「真の変数」の話
第5章　遠くの自分から逆算する　――「期間」の話
終章　  数値化の限界