【聞き上手】本人も気づいていない「本音」を、さりげなく引き出す「超シンプルな問いかけ」とは？

多くの企業で「1on1」が導入されるなど、職場での「コミュニケーション」を深めることが求められています。そのためには、マネジャーが「傾聴力」を磨くことが不可欠と言われますが、これが難しいのが現実。「傾聴」しているつもりだけれど、部下が表面的な話に終始したり、話が全然深まらなかったりしがちで、その沈黙を埋めるためにマネジャーがしゃべることで、部下がしらけきってしまう……。そんなマネジャーの悩みを受け止めてきた企業研修講師の小倉広氏が、心理学・心理療法の知見を踏まえながら、部下が心を開いてくれる「傾聴」の仕方を解説したのが『すごい傾聴』（ダイヤモンド社）という書籍。「ここまでわかりやすく傾聴について書かれた本はないだろう」「職場で活用したら、すぐに効果を感じた」と大反響を呼んでいます。本連載では、同書から抜粋・編集しながら、現場で使える「傾聴スキル」を紹介してまいります。

写真はイメージです　Photo: Adobe Stock

「傾聴」とは、「相手が語るエピソードを追体験する」こと

「傾聴」とは何か？
「傾聴」をするうえで大切なことは、相手の心を動かした「エピソード（体験）」を聞き出して、その「エピソード」を追体験することです。

　それはいわば、相手が頭の中で思い浮かべている映像をスクリーンに映し出して、一緒にそれを鑑賞するようなものです。そして、相手の「エピソード」にハラハラしたり、ドキドキしたり、怒りを覚えたり、悲しくなったりと、自然と「感情」が湧き上がってくる。この時、相手の「感情」と響きあう「共感」が生まれます。そのような状態になったときに初めて、「傾聴」ができているということになるのです。

多くの人は「エピソード」を語らない

　ところが、相手から「エピソード」を聞き出すのは、実は簡単ではありません。というのは、「エピソードを教えてください」とお願いしても、ほとんどの人は「レポート（抽象的な要約）」で語ろうとしがちだからです。

　例えば、「息子が受験なのに勉強しないでゲームばかりしています」「チームのコミュニケーションが最近よくないんです」といった形で、単なる「抽象的な要約」（レポート）を伝えるのです。問題なのは、この「レポート」を語ることで、論理的「左脳」が活性化し、感情的「右脳」が冷めていってしまうことです。それでは、「感情」が響き合うような「深い話」はできません。

「感情」に焦点を当てる

　そこで、相手が話た「レポート」を「エピソード」に転換していく必要があります。

　その「鍵」となるのは、その「レポート」から推測できる「感情」です。例えば、「受験生なのに勉強しない」と不満気に話す場合には、そこには「怒り」「苛立ち」「もどかしさ」などの感情が存在していることが推測できるでしょう。

　そこで、「もしかして、息子さんが勉強をせずゲームばかりしているのをご覧になって、『もどかしさ』のような感情を感じていらっしゃいませんか？ 違ってたら教えてくださいね」などと遠慮がちに確認するといいでしょう（決めつけるような言い方をしたら、たとえ「もどかしい」と思っていたとしても、相手は心を閉ざす可能性が高いでしょう）。

　もしかすると、「うーん、ちょっと違うかな……」などという反応が返ってくるかもしれませんが、それでいいのです。大事なのは、「感情」に焦点を当てること。「感情」に焦点を当てることで、相手も自然と自分の「感情」に向き合ってくれるはずです。そして、「『もどかしさ』もあるかもしれないけど、はっきり言っちゃえば、『怒り』を覚えたんですよね」などと明かしてくれるかもしれません。こうして、「相手の感情」を特定できたら、それをテコに「エピソード」を聴きます。

“The Most”を聴く

　ここで大切なのが、“The Most（最も、いちばん強く）”を聴くことです。

　つまり、「怒りを感じたエピソードを教えてください」ではなく、「いちばん強く怒りを感じたエピソードを一つ教えてください」と質問するのです。

「エピソード」を聴く目的は、話し手に感情を思い出してもらうことと、聴き手が「追体験」して感情に共感しやすくなることにあります。そのためには「いつもです、しょっちゅうです」というレポートを語らせないことが必要。“The Most”の質問から出てくる答えはいつも一つだけで、必ずエピソードになります。だから、単に「『怒り』（感情）を感じたエピソード」を聴くのではなく、「いちばん強く『怒り』（感情）を感じたエピソード」、つまりは“The Most”を聴くのです。

「エピソード」が伝えるものは“深い”

　すると、例えば、次のような「エピソード」を語ってくれたりします。

「先週の土曜日の18時頃、家族3人で外食に行こうと約束していたが、息子が『宿題が終わっていないから待ってくれ』というので、家族で30分待っていた。
　しかし、40分過ぎても子ども部屋から出てこないので、催促しに部屋に入ると、彼はゲームをしていた。私はかーっと怒りがわいてきて、『何をしているんだ！ 勉強するんじゃなかったのか！ お母さんとお父さんはずっと待っていたんだぞ！』と大きな声で怒鳴ってしまいました。
　すると、中学生の息子は気圧されて涙を流して怖がったんです。私は、言い過ぎてしまった、と急に恥ずかしくなりました」

　このような、脳内に映像として思い浮かべられるような解像度の高さで「エピソード」を語ってもらえると、こちらにも生々しい「感情」が湧き上がってきます。しかも、実は、このお父さんは、「息子が勉強をせずゲームばかりしている」ことに「怒り」を覚えているけれども、さらに一歩踏み込めば、そのような「怒り」を上手に制御できていない自分に対して「恥ずかしい」という感情を持っていることも伝わってきます。こうして、本人も気づいていなかったような、より深い「本音」へと迫っていくことができるのです。

“The Most”がうまくいかないこともある

　ただし、“The Most”を聴く質問で、直感的に「エピソード」を思い出してくれればいいのですが、”The Most”に話し手がこだわりすぎて、フリーズしてしまうケースがあることに要注意。主に論理的思考が強い話し手に起きがちな、この「フリーズ」は、次のようなプロセスで発生しています。

1）「“The Most”は何？」と聴かれた瞬間に自分の記憶にアクセスする
2）いくつかのエピソードをピックアップする
3）複数の候補を頭の中のエクセルで表組みに並べる
4）優先順位の評価をし、並べ替えソートをする
5）優先順位の評価軸を明確化しようとしてフリーズする

「パッと頭に思い浮かぶエピソード」を聴く

　これでは、本末転倒です。そもそも、「エピソードへの転換」は、話し手の「左脳優位」を止めて、「右脳優位」へ転換するために行うもの。ところが、“The Most”と質問したことで、逆に「左脳優位」へ戻してしまうことになるからです。

　そこで、「左脳優位」な話し手が“The Most”に反応してフリーズしていたら、早めに“The Most”を撤回します。そのかわりに、「『パッと頭に思い浮かぶ』エピソードを教えてください」と非論理的な「右脳優位」へと切り替えるのです。すると、すっとエピソードを話してくれたりします。小技としてもっておくと便利なスキルです。

（この記事は、『すごい傾聴』の一部を抜粋・編集したものです）

【著者からのメッセージ】

『すごい傾聴』小倉 広・著　ダイヤモンド社　定価1760円（本体1600円＋税10％）

　はじめまして、小倉広です。

　私は、年に300回の企業研修に登壇し、毎年1万名を超えるビジネスパーソンに対して「コミュニケーション研修」を提供していますが、近年、「1on1ミーティング」が普及したことによって、「傾聴」という言葉に注目が集まっているのを実感しています。意義のある「1on1」をするためには、まずは部下の話にしっかりと耳を傾けることが不可欠ですから、そのこと自体はとてもよいことだと思います。

　しかし、研修でお邪魔するさまざまな会社で、現場の管理職の方々から「傾聴がうまくできない」「傾聴してるつもりなんだけど、部下はしらけている」「浅いコミュニケーションに終始してしまう」などと悩みを打ち明けられる機会が増えています。

　その原因を探るなかで、私は、日本においては「傾聴」というものが、「誤解」とともに広がってしまったことが背景にあると考えるようになりました。「傾聴」という言葉が日本で広まったのは、「コーチング」が米国から輸入されたときですが、そのときに、「傾聴＝簡単」という誤解とともに、「定型化したスキルを駆使すれば傾聴はできる」という勘違いが広がってしまったように思うのです。

　だから、「コーチングの教科書」を熱心に読んだ真面目な管理職の方々が、その「スキル」をなぞることによってかえって「傾聴」から遠ざかってしまっているように思えてならないのです。

　そこで、その「誤解」「勘違い」を解くとともに、「傾聴」という概念の生みの親である心理学者カール・ロジャーズの議論を踏まえつつ、私が実践を通じて構築した「傾聴」のノウハウをまとめた『すごい傾聴』（ダイヤモンド社）という書籍を上梓しました。

　15～30分の1on1で、人間関係が驚くほどよくなる「傾聴の秘密」を、わかりやすく解説した一冊です。本書で「傾聴の本質」を学んでいただければ、きっと、部下のみなさんと豊かな人間関係を構築して、楽しく成果を上げ続けるチームを築くことができるはずです。ぜひ、ご一読いただければ幸いです。