なぜ、「権力をもつと、必然的に“愚か者”になる」のか？…その見えにくい“組織メカニズム”の深部

2024.11.16 3:32

荒川詔四

あらかわ・しょうし

1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むなど、海外事業に多大な貢献をする。40代で現場の課長職についていたころ、突如、社長直属の秘書課長を拝命。アメリカの国民的企業ファイアストンの買収・経営統合を進める社長の「参謀役」として、社長の実務を全面的にサポートする。その後、タイ現地法人社長、ヨーロッパ現地法人社長、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップの地位を奪還した翌年、2006年に本社社長に就任。世界約14万人の従業員を率い、2008年のリーマンショック、2011年の東日本大震災などの危機をくぐりぬけ、世界ナンバーワン企業としての基盤を築く。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役、日本経済新聞社社外監査役などを歴任。著書に『優れたリーダーはみな小心者である。』（ダイヤモンド社）がある。

臆病な経営者こそ「最強」である。

「あなたは臆病だね」と言われたら、誰だって不愉快でしょう。しかし、会社経営やマネジメントにおいては、実はそうした「臆病さ」こそが武器になる――。世界最大級のタイヤメーカーである（株）ブリヂストンのCEOとして14万人を率いた荒川詔四氏は、最新刊『臆病な経営者こそ「最強」である。』（ダイヤモンド社）でそう主張されます。実際、荒川氏は、2008年のリーマンショックや2011年の東日本大震災などの未曽有の危機を乗り越え、会社を成長させ続けてきましたが、それは、ご自身が“食うか食われるか”の熾烈な市場競争の中で、「おびえた動物」のように「臆病な目線」を持って感覚を常に研ぎ澄ませ続けてきたからです。「臆病」だからこそ、さまざまなリスクを鋭く察知し、的確な対策を講じることができたのです。本連載では、同書を抜粋しながら、荒川氏の実体験に基づく「目からウロコ」の経営哲学をご紹介してまいります。

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「あなたは臆病だね」と言われたら、誰だって不愉快でしょう。しかし、会社経営やマネジメントにおいては、実はそうした「臆病さ」こそが武器になる――。世界最大級のタイヤメーカーである（株）ブリヂストンのCEOとして14万人を率いた荒川詔四氏は、最新刊『臆病な経営者こそ「最強」である。』（ダイヤモンド社）でそう主張します。実際、荒川氏は、2008年のリーマンショックや2011年の東日本大震災などの未曽有の危機を乗り越え、会社を成長させ続けてきましたが、それは、ご自身が“食うか食われるか”の熾烈な市場競争の中で、「おびえた動物」のように「臆病な目線」を持って感覚を常に研ぎ澄ませ続けてきたからです。「臆病」だからこそ、さまざまなリスクを鋭く察知し、的確な対策を講じることができたのです。本連載では、同書を抜粋しながら、荒川氏の実体験に基づく「目からウロコ」の経営哲学をご紹介してまいります。

なぜ、「権力をもつと、必然的に“愚か者”になる」のか？…その見えにくい“組織メカニズム”の深部

写真はイメージです　Photo: Adobe Stock

組織に「権力」は必要不可欠である

　組織には「権力」が不可欠です。
　なぜなら、経営には、「この経営判断をすれば、必ず成功する」といった絶対的な「答え」がないからです。

　もちろん、「経営判断」をするときには、客観的・科学的な基準に照らし合わせて、複数の選択肢のなかから、成功確率が高い選択肢を見極めるプロセスは非常に大切です。しかし、どんなに精緻な検証を加えたとしても、「未来」のことは誰にもわかりませんから、それだけで決着することはほぼないと言っていいでしょう。

　最後の最後は「経営意思」によって方針を決定し、それを「正解」にすべく全社を挙げて努力を積み重ねることになります。そして、結果的に成功したときに、事後的に「それが、答えだった」とわかるのが、経営というものの本質なのです。

　そして、なんらかの「経営判断」をするときに、社内が完全に一致するなどということはほぼ起こり得ません。社内政治的な要因、部署同士の立場の違い、経営と現場での認識の相違など、さまざまな「現実」を背景に、常に軋轢や対立が生じるのが組織というものなのです。

　もちろん、丁寧なコミュニケーションを重ねることによって、社内の軋轢や対立を乗り越える努力は不可欠ですが、それには膨大な時間がかかりますし、たとえその時間をかけたとしても、100％の合意が実現するなど“夢物語”と言わざるを得ません。

　そのため、社内の軋轢や対立を制御して、人と組織を動かしていくためには、最終的にはどうしても「権力」が不可欠。特に、経営者にとって最大の権力である「人事権」を上手に使いながら、組織を望ましい方向に導く手腕が求められるのです。

「権力」をもった瞬間に、
「危機」は忍び寄る

　しかし、その難易度は非常に高いのが現実です。
　少なくとも、「権力」を有する立場になったときには、「権力の扱いはきわめて難しい」と、強く自分に言い聞かせる必要があると思います。なぜなら、「権力」というものは、いとも簡単に人間を“愚か者”に堕落させるものだからです。

　もちろん、「権力」をもったことで、「自分はほかの奴らとは違う」「自分は社員たちの生殺与奪権をもつ存在だ」などと勘違いして、尊大な態度を取り始める“愚か者”もいますが、それが経営者として論外なのは言うまでもありません。そんな人間が、偉そうに部下を呼びつけては威張り散らす姿を見せられると、そのあまりの愚かさに怒りを覚えるとともに、その救いのなさに心底ウンザリとさせられます。

　ましてや、人事権を振り回して、人や組織を無理やり動かそうとし始めると、あっという間に、「鬱屈した反発心」と「疑心暗鬼」が組織に渦巻くようになり、組織は機能不全へと陥ってしまうでしょう。たかが経営者になっただけで、そんな勘違いをする“愚か者”が、まともな経営などできるはずがないのです。

　しかし、ここで私が問題にしたいのは、そういうことではありません。「権力」にまつわる、もっと微妙な問題を指摘しておきたいのです。
　それは、特段、「権力」を行使しようとしていないときであっても、従業員（特に幹部たち）の目には経営者の背後に「権力」という武器が見えているということです。そして、その「権力」に危害を加えられないように、経営者の一挙手一投足から、その真意を読み取ろうとし、それに応えようとしてしまうのです。

　場合によっては、それがエスカレートして、「何が正しいか？」よりも、「どうすれば権力者が喜ぶか？」ということを基準にして行動し始めることもあるでしょう。要するに「忖度」です。

　その結果、経営者にとって「心地よい情報」だけが知らされて、本当のことが知らされない状況が生み出されます。さらに、幹部がそのようなスタンスになることで、現場の従業員からの情報・意見などが軽視されたり、抑圧されたりすることにもなりかねません。このように、単に「権力」をもつというただそれだけのことで、下手をすると「きわめて危険な状況」が、いとも簡単に出来上がってしまうのです。実に恐ろしいことだと思います。