会社を動かすのは「権力」である。社内の「パワーバランス」を把握する7つの方法。

「べき論」は一切捨てて、
どこまでもリアリストに徹する

高城幸司（たかぎ・こうじ）
株式会社セレブレイン代表。1964年生まれ。同志社大学卒業後、リクルート入社。リクルートで6年間連続トップセールスに輝き、「伝説のトップセールスマン」として社内外から注目される。そのセールス手法をまとめた『営業マンは心理学者』（ＰＨＰ研究所）は、10万部を超えるベストセラーとなった。その後、情報誌『アントレ』の立ち上げに関わり、事業部長、編集長、転職事業の事業部長などを歴任。2005年、リクルート退社。人事戦略コンサルティング会社「セレブレイン」を創業。企業の人事評価制度の構築・人材育成・人材紹介などの事業を展開している。そのなかで、数多くの会社の社内政治の動向や、そのなかで働く管理職の本音を取材してきた。『上司につける薬』（講談社）、『新しい管理職のルール』（ダイヤモンド社）、『仕事の9割は世間話』（日経プレミアシリーズ）など著書多数。職場での“リアルな悩み”に答える、ダイヤモンド・オンラインの連載「イマドキ職場のギャップ解消法」は、常に高ＰＶをはじき出している。

このように、あらゆる機会をとらえて、パワー・バランスの「解像度」を高める努力をすることが、社内政治を生きていくためには重要です。

その際に忘れてはならないのは、「べき論」は一切捨てるということです。

激しい派閥対立が繰り返されることで、組織の健全性が損なわれている会社もあるかもしれません。社長が絶対権力をもつオーナー会社には、役員がすべて社長の「イエスマン」であるようなケースもあるかもしれません。そんな状況に対して、いくらでも「べき論」は可能でしょう。

しかし、社内政治において「べき論」は無力です。
くり返しますが、組織を動かすのは「パワー」です。無策のまま「パワー」に逆らっても叩き潰されるだけ。考えるべきは、どうすれば「パワー」を動かすことができるのかということです。

そのためには、まずパワーの在り処を正確に把握しなければなりません。
誰がパワーをもっているのか？
パワーの序列はどうなっているか？
それを、どこまでもリアリスティックに追求することです。