「甘えの構造」をつくるから、会社は複雑になる
1967年生まれ。筑波大学卒業後、日本テレビ放送網に入社。コンピュータシステム部門に配属され、多数の新規事業立ち上げに携わる。2000年にソニー入社。ブロードバンド事業を展開するジョイントベンチャーを成功に導く。03年にハンゲーム・ジャパン（株）（現ＬＩＮＥ（株））入社。07年に同社の代表取締役社長に就任。15年3月にＬＩＮＥ（株）代表取締役社長を退任し、顧問に就任。同年4月、動画メディアを運営するC Channel（株）を設立、代表取締役に就任。（写真：榊智朗）
僕は、そうは思いません。
結果を出せないリーダーは降格して、再起を期してもらう。悔しさをバネにがんばれば、必ず実力はつきます。そのときは、再び起用すればいいのです。
むしろ、中途半端にその人の立場を守れば、かえって彼らが努力するきっかけを奪うことになってしまう。その結果、その人が成長できないばかりか、ダメなプロジェクトを温存することで会社に損害を与えてしまう。最悪の場合には、会社を危機に追いやってしまうことすらある。それは、優しさではありません。
そもそも、僕はこうした「情」に疑いがあります。
本当は、情をかけることで自分を守ろうとしているのではないか、と思うのです。
なぜなら、結果の出せないリーダーを交代させて、それでも結果が出なければ社長が責任を取って辞めなければならないからです。それを避けたいから、部下の責任も曖昧にする。そのような「甘えの構造」をつくりたい、というのが本心ではないのか？ そのために、社長が本来やるべきことをやらなければ、問題は複雑になるばかり。それで会社がうまくいくはずがないと思うのです。
だから、僕はいつでも責任をとる覚悟をもって、結果を出せないリーダーを降格させたり、プロジェクトを中止させたりという決断を行ってきました。そのときは嫌われたり、ときには恨みを買うようなこともあったと思います。
しかし、それは仕方がない。もちろん、社員に嫌われたら社長の仕事は務まりませんが、社長の仕事は社員に好かれることではありません。社員を成長させ、企業を成長させるのが、社長の仕事です。そのためには、たとえ厳しくても、ビジネスの原則をシンプルに貫徹する覚悟をもたなければならないと思うのです。
一方、会社がうまくいっているときは、何も変える必要はありません。社長は余計なことをせず、現場に任せる。そして、その状況が続くように現場をケアし、エンパワメントし続けることに徹する。むしろ、会社がうまくいっているときは、社長はいらない。現場に「放っておいてください」と言われるくらいでちょうどいい。
そして、ビジネス環境が急激に変化したときや、会社に危機の兆しが表れたときに、再び社長が身を挺して社内を変えていけばいいのです。
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