「勉強ができる」と「仕事ができる」は異なる能力？
三つのアプローチはどれも重要ではない。いや、本当である。
一般知能も、多重知性も、心の知性も、あるいは学究的な世界の人々によって理論化され、発表されたほかのさまざまなタイプの「知能」も、ビジネスにおいてはあまり重要ではないのだ。
誤解しないでほしい。ｇやＭＩやＥＩのような理論が的外れだなどと言っているのではない。それは違う。それらはいずれも、研究や調査や議論にとって驚くほど有用な手段である。また、認識力テストは、さまざまな欠点や偏り（バイアス）があるにもかかわらず、人生を変えるような医学的、教育的介入を編み出したり実施したりするのに貢献してきた。
しかし、そうした理論はもちろん、裏付けとなる高いテストの点数や成績評価点も、複雑な組織や個人のキャリアにおいて「知性が豊か」であることに関して言えば、窓からぽいっと投げ捨てられてしまうゴミと大差ない。
現実世界において「知性が豊か」であることは、成績評価点で満点の四・〇をとったり湯を沸かせるほど高い値のＩＱを持つような、次代を担う優秀な学生を探すこととは関係ない。
ビジネス界で「知性が豊か」であることは何を意味するのだろう。
大半のビジネスリーダーが、仕事をやり遂げることだと考えるだろう。達成することであり、逆境を乗り越え、耐え抜き、成功することだ、と。Ｔ・ブーン・ピケンズは「知性豊か」である。ドナルド・トランプやマドンナも同様だ。
彼らは、フェイスブックのマーク・ザッカーバーグやグーグルのセルゲイ・ブリンのような数学の天才ではないかもしれないが、抜け目がなく、利口で、やり手である。景気のいいときも悪いときも彼らはなんとかやっていく。市場の変化に順応し、失う以上のものを勝ち得るのだ。
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優れた経営者が財務諸表よりも大切にしていること
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戦略や技術だけでは優れた企業とは言えない
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＜第2章＞ なぜ経営者は財務諸表だけ眺めていてはいけないのか
新たなテクノロジーもすぐ時代遅れになる
人類は三万年前から「データ」にとらわれてきた
＜第3章＞ 永続企業の第1の条件：チーム全体の信頼を高める
雑談しにくい職場に創造性は生まれない
働きがいは豪華な食堂や福利厚生からは生まれない
＜第4章＞ 永続企業の第2の条件:変化に対応し続ける「知性」を育てる
「知能」はビジネスに必要ない
効率と顧客満足の双方を引き上げる
＜第5章＞ 永続企業の第3の条件:失敗を恐れないチームをつくる
職種や役職の壁を乗り越えて意見を集約する
＜第6章＞ 永続企業の第4の条件:他社には真似できない「テイスト」を生み出す
デザインや機能だけでは持続的な優位性は築けない
「商品」ではなく「経験」を売る
＜第7章＞ 永続企業の第5の条件:心に響くストーリーの語り手になる
データとストーリーは相互補完する
物語はあなたが何者で、何をすべきかを明らかにする
＜結論＞ データと感性の融合が最強のチームをつくる
それは科学技術者とリベラルアーツ派の戦いなのか
ドライバーの感覚か、データ分析か
