間杉俊彦
一律「管理」から個別「支援」へ――これからのマネジャーのための1on1活用法とは
マネジメントは一律「管理」から個別「支援」へ！アフターコロナの新しい時代を生き残るために、マネジャーは何を心がけ、どうコミュニケーションを図っていけばいいのか。1on1の最前線で活躍するコンサルタントと起業家が激論を交わす！
問い合わせ件数はコロナ前の100倍!?「うまくいく1on1」と「うまくいかない1on1」を分けるものは何か
コロナ禍で急増した「うまくいかない1on1」の原因は何か？1on1の最前線で活躍するコンサルタントと起業家が指摘する最善の活用法とは。
定年年齢になったシニアが、仕事の“適性検査”を受けて気づいたこと
超高齢化社会のニッポン――2013年の「高年齢者雇用安定法」の改正で、65歳までの雇用確保が義務化（65歳定年制）され、2025年4月からは65歳定年制が全企業に適用される。再雇用を含めて、65歳以上でも働けるような令和の時代に、シニアが仕事の“適性検査”を受けて、「自分のパーソナリティを知り、自分に合った職を見つけること」は一般的になるかもしれない。そもそも、新卒などの採用時に行われる“適性検査”とはどういうものなのか？ それをシニアが受検することで、企業の人事部と本人に生まれる気づきは何か？
なぜ今「1on1ミーティング」が注目されているのか
なぜ、1on1に関心が集まるのか。本間浩輔氏（Zホールディングス常務執行役員）と吉澤幸太氏（ヤフー ピープル・デベロップメント統括本部）が著した『1on1ミーティング』の内容から、著者たちが語る言葉を引用してその要因を探った。
人は自らの経験から最も多くのことを学び、成長する。この「経験学習」の考え方は、昨今、とくに人事部門の方には、広く浸透している。また、それをベースに人材育成の施策を構築する企業も増えている。ここでは、経験学習の基礎を解説してみたい。
ヤフーが2012年から続ける「1on1ミーティング」は、上司と部下が毎週1回、30分間行う対話である。部下の数によっては、週の仕事の半分近くが1on1で占められるケースもあるという、この1on1、一体、何を目指して実践されているのだろうか。
第3回
来春入社の新人を採用する「17採用」が収束しつつある。が、多くの人事担当者の表情は冴えない。前年まではなかった、新たな内定辞退リスクが生まれているからだ。内定者が本当に入社するのか。10月1日の内定式まで、人事担当者のハラハラは収まらない。
第2回
採用スケジュールが変わった昨年の「16採用」では、内定辞退の多発が企業を悩ませた。おそらく今年の「17採用」でも、そのリスクは変わらない。では、どのようにしたら内定辞退を防ぐことができるのだろうか。
第１回
2017年4月の入社を目指した大学新4年生の就職活動が始まっている。前年に採用日程が変わり、企業と学生、双方の活動期間が短縮された結果、内定辞退者が多発するなど混乱が生じたが今年度も採用スケジュールは変更になる。17採用はどのように推移していくのか。
最終回
内定者がモチベーションの高い状態で4月1日の入社式を迎えるためにすべきこと
内定者フォローには、「ミスマッチの解消」という目的があります。なぜなら、このミスマッチによって早期離職が誘発されているからです。ですから、内定段階で先輩社員が社風を伝え、「働くことのリアル」を伝えることに意義があるのです。
第2回
やや旧聞に属するが、岩波書店が2013年卒採用において「岩波書店著者あるいは岩波書店社員の紹介状」を応募要件とし、話題となった。この方針発表は大きな反響を呼び、「非難囂々」だった。しかし、縁故採用は本当にアンフェアなのだろうか。
第4回
新入社員の早期退職を防ぐあと半年の内定者フォローのあり方
10月1日の内定式を越えれば、ひとまず「内定辞退」のリスクからは解放されます。しかし、内定者フォローは続きます。9月までが内定辞退を防ぐ“防衛的”なものだったとすれば、ここからは前向きな“モチベーションで入社してもらう”ものになります。
人事業務にまつわる悩みや質問にお答えします
人事部門の業務は多様です。このサイトでは主に採用と育成にフォーカスしていますが、ほかにも人事考課、労務・給与など、神経を使う業務がたくさんあります。このカテゴリーでは、主に「予期せず人事部門に異動した方」を念頭に置いて、業務に関わるさまざまな悩みにお答えします。
第１回
研修内製化とOJT再活性化 育成力が二つの課題で問われている
OJTが不活性に陥っている。もう10年以上にわたって指摘され続けていることではありますが、なかなか万能薬のような手立てはなく、企業の試行錯誤が続いています。また、この数年、「研修内製化」が育成における重要テーマに浮上してきました。それは主にはコスト削減の要請から始まった動きですが、ここにきて経営に資する人材を育てるための戦略的な課題になってきた観があります。
「やむを得ざるグローバル人事」から多くの企業が積極姿勢に転じている
グローバル人事は海外での事業展開にともなう「やむを得ざる手段」ととらえられてきましたが、この数年は多くの企業が積極姿勢に転じてきました。つまり出先での必要をまかなう採用・育成にとどまらず、優秀人材を国籍を問わず採用し育てよう、という姿勢です。とはいえ、そのような時代を先取りする企業は一握りで、グローバル人事という概念は、多様なレベルを内包していると言えるでしょう。
「採用カテゴリー」のスタートにあたり、ここでどんな記事を発信していくか、総論的な解説をします。
第3回
「内定が出ても就活を続けていた」 そんな学生たちを入社させた内定者フォローの秘密
先日、情報系Ａ社の新入社員に、内定者フォローについて話を聞きました。5人の共通点は、Ａ社が第一志望ではなかったこと。そして5人中4人が、Ａ社から内定後も、就活を続けていました。では、何がきっかけで彼らはＡ社への入社を決めたのでしょうか。
第2回
先輩社員がコミュニケーションを図り内定者に社風を伝える
9月になりました。10月1日には多くの企業が内定式を実施しますが、この内定期間に行われるコミュニケーションは、新入社員がやる気のある状態で入社することにつながります。では、よい内定者フォローとは、どのようにあるべきなのでしょうか。
第1回
内定者フォローの本質は「ミスマッチの軽減」にこそある
現在の新卒採用ではＧＷ前後に内々定を出すことが多く、内定期間が長いため、学生の気持ちは揺れ、迷いも生じます。また、内定を辞退するケースも出てきます。それを未然に防ぎ、入社への期待感を高めること。それが内定者フォローの第一の目的です。
第8回
様々な面接を経験したみなさんは、多くのパターンの面接があると知ったはずです。例えば面接時間。2分で自己ＰＲをという会社もあれば、30分かけて面接するところも。では、どんな面接に遭遇しても臨機応変に話すにはどうすればよいのでしょうか。
