間杉俊彦
第4回
現代のミドルマネジャーを苦しめる職場に起きた｢4つの複雑化｣
職場で若手育成に主体的に取り組む存在として期待されているのがミドル・マネジャー。多くはプレイング・マネジャーとして「数字」を上げることを責務として負わされ、そのハードルをクリアしたうえで、さらに人を育てろというわけです。それだけでも大変ですが、昔のマネジャーたちと比べてさらに彼らの職務を困難にしている「職場の複雑化」が背景にありそうです。今回は、若くして課長に抜擢された新任課長に話を聞きました。
第3回
求める人材像は石川遼!?若手を潰す「現実離れした過剰な期待」
皆さんご存知のとおり、大卒新人がビジネスの即戦力などになるはずはありません。それにも関わらず、新卒採用において「わが社が求める人材像は石川遼」と、スーパールーキーを求める傾向が強いようです。
第2回
「なぜか笑介」は今いずこ？“給湯室での会話”が若手を育てた20年前
バブル崩壊後、非正規雇用社員は増加し、インターネットの台頭によってｅメールなどによる交流が主流になりました。こうした職場の変化が人の育ちにくい環境をつくる一因にもなっているのではないのでしょうか。
第1回
以前であれば、自然と職場で人材が育ったものです。しかし昨今、多くのマネジャー層が「いまどきの若手」育成に悩んでいます。その際、多くのマネジャーが若手の育たない原因として若手だけを槍玉に挙げがちですが、実際には育成をしているミドル層にも問題がありそうです。では、なぜ昔は職場で人材が育っていたにも関わらず、今は人が育たなくなったのか、考えてみましょう
第23回
アサヒビールが行なっているブラザーシスター制度は、単に新人の育成を手厚く行なう制度というだけではありません。ブラザーシスター経験者を、実績を挙げるハイ・パフォーマーに育てる制度でもあるのです。
第22回
4年前にブラザー制度を公募型に切り換えたアサヒビール。それは人事や多忙な営業マンにとって、リスキーな試みだったといいます。しかし、ふたを開けてみると、定員をはるかに上回る希望者が名乗り出たそうです。
第21回
40代のみなさんは、先輩や上司に真剣に怒られた経験をお持ちでしょう。それから時間は流れ、後輩や部下が増えた今、あの時のように強く怒ることはないように感じます。それは一体なぜなのでしょうか。
第20回
「職場における学び」が、若手人材の成長のカギを握っています。ですが、私たちミドルは若者に的確な学びの機会を提供できているでしょうか。昔の勝ちパターンに固執して、それを若手に押し付けてはいけません。
第19回
異常なまでにコミュニケーションできない若者が出現している。なんと他人と食事をすることさえできず、｢トイレ｣で食事をとっている学生がいるのだ。そんな若者が入社してきたら、どう対処すればよいだろうか。
第18回
大人たちが若手社員を「ゆとり世代」というレッテルを貼り、「できないやつ」と決め付けています。それは、若手を「即戦力」と見すぎているからです。その背景には、大人の「育てる責任の希薄さ」が感じられます。
第17回
若手が辞めてしまったり、期待通りに育たなかったり…。そのとき、若手が悪い・ミドルが悪いと誰かのせいにすることはナンセンスです。なぜならば、原因はこの20年間の組織風土の変容にあるからです。
第16回
スタートから7年で売上高500億円にまで成長した『ホットペッパー』。なんと事業を支えたのは3年を上限とする契約社員たちでした。今回は、短期間での急成長を支えた彼らへの「かまい方」の秘訣に迫ります。
第15回
若手のやる気を引き出すのが上司ならぬ「情師」です。その「情師」になるための具体的なポイントとは何でしょうか。まず、「上から目線」の態度をやめ、若手を含めたメンバーが会社の主人公である、という意識に変える必要があります。前回に引き続き、今回もリクルート ワークス研究所の豊田善博氏に「適度なかまい方」についてお話を伺います。
第14回
ドライでクールになった組織と個人の関係。そんな今こそ「愛社精神」が若手のやる気を引き出します。そこでカギを握るのは、会社の施策や制度ではありません。現場を預かるマネジャーの意識と行動が重要なのです。
第13回
「今年の大学3年生は、なんかイマイチだね～」現在進行中の採用から、いよいよ「ゆとり世代」が本格的に参戦。多くの面接官が口をそろえて批判しています。しかし、彼らは本当にダメ世代なのでしょうか？彼らにネガティブな先入観を持つことは、「かまうに足る人材」を採れない一因になりかねません。
第12回
新入社員研修と並行して、来年度の新卒採用が佳境を迎えています。前回まで若手社員への「適度なかまい方」について説明してきましたが、その前に「かまうに足る若手」を入社させることを考えるべきです。貪欲な姿勢を持ちながらも、組織とのバランスもとれる常識感も備えた新人こそが「かまうに足る若手」といえるかもしれません。では、そういう人材をどうすれば採用できるのか。今回は採用ノウハウについて考えます。
第11回
「若手を簡単に辞めさせるな」と主張する当連載ですが、「辞められて当然」のひどい会社があるように、慰留するのもバカバカしい若手もいます。そんな部下に辞められたとしても、自分を責める必要はないのです。
第10回
企業におけるＯＪＴの実態をアンケート調査･分析したところ、若手を成長させる優れたＯＪＴリーダーは、「入社1年目社員」と「2～5年目社員」への接し方が違っていることが明らかになりました。
第9回
「若手を育成しよう」という個々の上司の意志が希薄であり、その根底には組織のコンセンサスがないという問題があります。その結果、3年で3割強の若手が辞めていくわけです。
第8回
忙しいなか、与えた仕事の意味を聞かれて、「いいからやれ！」と言って済ませてしまうことはありませんか？ しかし、今の若手の多くは「いいからやれ！」というひと言を嫌います。
