2016.2.19
大企業とスタートアップ、どちらを選ぶべきですか？
ビジネスパーソンのあらゆる悩みに、時に厳しくユーモア溢れる回答を示す、楠木建氏の最新刊『好きなようにしてください』。本日よりその一部を、3回にわたって公開する。
2016.2.18
「好きなようにする」ことは、タフで厳しい
ソーシャル経済ニュースサイトNewsPicksでの連載「楠木教授のキャリア相談」をベースにした楠木建氏の最新作『好きなようにしてください』が2月に発売された。著者の楠木氏に最新作に込めた思いを聞いた。
2015.10.5
競争戦略を“ストーリー”で考えないとあなたの会社は成長できない
市場で勝ち残るための競争戦略をどう立てるかは最も重要な経営課題の1つだが、なぜ企業によってこれほど戦略に優劣が出てしまうのか。実は、流れと動きを持った「ストーリー」として戦略を捉えないと、企業は成長できないのだ。
2013.8.8
企業変革の2つのモード（その13）正しさよりもシンプルさ
GEのジャック・ウェルチと普通のCEOの最大の差は、普通のCEOが「優れた人」であるがゆえに、「正しいこと」にこだわり、「間違い」を回避しようとする点にある――。恒例の連載、今回もCEOの適性を引き続き喝破する。
2013.7.25
企業変革の2つのモード（その12）変革リーダーの条件：若さと任期の長さ
変革には長い時間がかかる。2，3年で片がつく仕事ではない。ジャック・ウェルチとその他のCEOの最大の違いは、目指す未来に対してリアリティを持てるかどうかにあった。60歳で就任したCEOに、自分が引退した後の姿を描かせ、本気で実行させようとす…
2013.7.4
企業変革の2つのモード（その11）「普通の（優れた）CEO」はなぜ変革できないのか
CEOは、大企業ともなれば何千人、何万人の中から選ばれたリーダーである。実績やリーダーシップにおいて、何かの点で卓越したものがあったからこそ、CEOにまでなったはずだ。しかし、ほとんどのCEOがウェルチのようなドラスティックな企業変革を果…
2013.6.13
企業変革の2つのモード（その10）NよりもV
企業変革と言えば元GEのCEOジャック・ウェルチ。当初は強烈なトップダウンで変革を推進したが、やがてボトムアップで変革の文化を企業に浸透させた。その中でウェルチが提唱した「NからVへ」という考え方は非常に興味深い。
2013.6.6
企業変革の2つのモード（その9）「ニュートロン・ジャック」の衝撃
GEの元CEO、ジャック・ウェルチは「20世紀最高の経営者」のひとりである。しかし、彼がCEO就任当時は、典型的な「嫌われ者」だった。安泰だったGEで変革を実現したウェルチの本当の偉大さはここにあるのだ。
2013.5.23
企業変革の2つのモード（その8）レグ・ジョーンズの長い影
企業変革というと、元GEのジャック・ウェルチが有名だ。しかし、その前任者、レグ・ジョーンズも大経営者であった。ジョーンズは、どんな人がトップになっても好調を維持できる会社を目指した。果たして、変革にカリスマリーダーは必要だろうか。
2013.5.16
企業変革の2つのモード（その7）変革を困難にする条件が全部そろっていたジャック・ウェルチのGE
数回にわたって企業変革をテーマにしているが、今回は、あらためて元GEのジャック・ウェルチを取り上げる。いま振り返っても、当時のGEは決して変革するのに好条件が整っていたわけではなかったのだ。
2013.5.9
企業変革の2つのモード（その6）ポジショニングと能力のトレードオフ
創造的破壊という言葉は、矛盾する２つのことが要求される。企業変革や戦略転換はリポジショニングと能力再構築をどちらも必要とするのである。折り合いが悪い両者をどのように両立させるのか。そこに変革のマネジメントとリーダーシップが直面する…
2013.4.18
企業変革の2つのモード（その5）「創造的破壊」と言うけれど
「創造的破壊」は企業変革でよく出てくる言葉だが、これほど「言うは易く、行うは難し」の仕事はない。そもそも「創造」と「破壊」は逆のベクトルである。とりわけ破壊が困難なのは、なぜだろうか。
2013.1.31
「制度先行」の落とし穴
新しい制度を導入しても、「運用がついていかない」という問題が多々拝見させる。この原因はすべての問題を制度で解決しようとする発想にある。問題が発生したら、制度づくりを考える前に優先してやるべきことがあるのだ。
2013.1.24
チヨとアユの類似と相違
僕はアフリカでメディアと隔絶された小学生時代を過ごした。日本語の放送プログラムがないどころか、テレビ放送そのものが当時の僕の住んでいた国にはなかったのである ・・・・・・
2013.1.17
「見える化」と「見えすぎ化」（その2）
オペレーションにおいて「見える化」は重要である。しかし「見える化」思考は危険と隣り合わせだ。経営者はどう「見える化」とつきあうべきなのか。見えすぎないようにどう対処するべきか、著者が提案する。
2013.1.10
「見える化」と「見えすぎ化」（その１）
経営にとって「見える化」が大切だという認識が広まっている。しかし、「見える化」が「見えすぎる化」に変わると、経営能力やリーダーシップに影響が出てしまう。この二つは紙一重なのだ。
2012.12.20
記憶の賞味期限
歴史を振り返れば、人の世は「愚行の連続」である。金融危機は今にはじまったことではない。所得格差もそうだ。しかし今日本人が味わっている政治や経済や社会の困難は、日本がよって立つ基盤を見つめ直し、人間社会の良識と知性を回復する機会とな…
2012.12.13
能力主義のスペシャリスト
即戦力の採用、能力主義人事、スペシャリストの育成などをよく聞くが、実際のところはどうなのか。ある人事部長との会話から探っていく。
2012.12.6
イイ感じで流れる人
はじめから明確な目標や夢があるわけではなく、とりあえず成り行きで好きなことをしてみて、試行錯誤をする。ゆっくりではあるが着実に世の中との折り合いをつけていく。ある広告代理店の男性の話を紹介します。
2012.11.22
川の流れのように
自然な流れにひたすら身を任せて生きていく。「夢をもって生きよう」とは違い、「川の流れに逆らわず、機が熟すのを待つ生き方」について語っている。
