稲田将人
第9回
組織の設計とは、日々の業務、あるいは、プロジェクトにおけるPDCAを廻す単位を設計すること
PDCAを廻す主体がトップなのか、トップから委任されたプロジェクトマネジャーなのか？ 日本企業ではこれがあいまいで「丸投げ」されているケースがよくある。しかし、そもそも任せた人選が適切でない場合、トップの耳に心地よく響く報告のみを上げるといったことが起きがちだ。「組織のPDCA」を廻す責任者を明確にすることが、組織運営の大前提になる。
第８回
成果主義評価の導入は、エゴイズム蔓延の契機（トリガー）になる
成果主義評価が米国企業で広がったのは、主観的な評価の一方で、客観性のある評価基準とするためだった。しかし、日本企業においては、米国で取り入れられた時の意図とは異なり、人件費率コントロールの目的で導入が進んだ。成果主義の単純な導入は、社内にエゴイズムが蔓延する危険があることは欧米企業では常識である。
第7回
企業の成長に伴い「人治」から「法治」へとマネジメントの比重は移る
事業運営の最適化を推進するために、誰が適切なのかを見極め配置し、責任を持たせ、指導を行い人を育てるのが「人治」式マネジメント。それに対して、「どういう業務手順の組み立てがパフォーマンスを最大化できるのか」を追求するのが「法治」式マネジメント。企業の成長につれて、それぞれのやり方を組織文化にして定着させる必要がある。
第6回
「法治」マネジメントの推進は、永続性のある優良企業化を目指すために不可欠
人が治める「人治」式マネジメントと対をなすのが「法治」式マネジメント。法は法律ではなく、業務のルールや手順のこと。「業務プロセス」の最適化の推進を重視するのが「法治」式のマネジメントスタイルだ。
第5回
GEのジャック・ウェルチが人を育てるときに、いちばん意識したこととは？
米国式のマネジメントは、人が治める「人治」が基本となる。米国の伝説的な経営者で、GEの元CEOジャック・ウェルチが、人を育てるときに重視していたこととは？
第4回
米国式のマネジメントは、人が治める「人治」が基本
組織のパフォーマンスをいかに向上させるか、そのやり方を考えてみると、「人治」と「法治」の二つのマネジメントの切り口があることに気が付きます。あまり馴染みのない、これら二つについて説明します。
第3回
日本の多くの会社で起こっている不可解な現象は、なぜ起きるのか？
「経営感覚を磨くべきだ」と「現場の店舗に利益責任を持たせる」と言われても、店長は「具体的に、どうしたらいいのか？」と戸惑うだけ。現場に負担をかければ「ムリ・ムラ・ムダ」が生じて生産性には、かえってマイナスに働く。そのことをトップは理解できているか？
第2回
現場への指示や責任の一方的な「丸投げ」は、事業の赤信号
ある外食チェーン店で著者が実際に経験した不可解な出来事。その時、その会社の中で、一体何が起きていたのか？ 経営サイドと現場との齟齬は、なぜ生じたのか？
第1回
どんな苦境にあったとしても、流行りの経営理論や魔法の道具に飛びついてはいけない
永続する強い会社を築くためには、どうすればいいのか？ ベストセラー『戦略参謀』シリーズで知られる事業再生コンサルタントが、経営を王道の視点からシンプルに捉える視点について解説する。
第6回
健全な「参謀」機能を得た企業は、成長軌道に入る道を開く
20～30代の若手ビジネスパーソンは、これからどう生きればいいのか？トヨタの実践力とマッキンゼーの戦略プランニング力を身につけた企業改革専門コンサルタントの稲田将人氏は、最新刊『戦略参謀の仕事』（ダイヤモンド社）の中で、「今の会社で参謀役を目指せ」とアドバイスしています。本連載では、同書の中から一部を抜粋して、そのエッセンスをわかりやすくお伝えしていきます。
第5回
社長業の精度を、いま事業に必要なレベルにまで高められるか？
20～30代の若手ビジネスパーソンは、これからどう生きればいいのか？トヨタの実践力とマッキンゼーの戦略プランニング力を身につけた企業改革専門コンサルタントの稲田将人氏は、最新刊『戦略参謀の仕事』（ダイヤモンド社）の中で、「今の会社で参謀役を目指せ」とアドバイスしています。本連載では、同書の中から一部を抜粋して、そのエッセンスをわかりやすくお伝えしていきます。
第4回
トップ目線で経営課題の優先順位を明らかにし、対応する
20～30代の若手ビジネスパーソンは、これからどう生きればいいのか？トヨタの実践力とマッキンゼーの戦略プランニング力を身につけた企業改革専門コンサルタントの稲田将人氏は、最新刊『戦略参謀の仕事』（ダイヤモンド社）の中で、「今の会社で参謀役を目指せ」とアドバイスしています。本連載では、同書の中から一部を抜粋して、そのエッセンスをわかりやすくお伝えしていきます。
第3回
企業の成長鈍化や低迷の原因は、組織の「機能不全」にある
20～30代の若手ビジネスパーソンは、これからどう生きればいいのか？トヨタの実践力とマッキンゼーの戦略プランニング力を身につけた企業改革専門コンサルタントの稲田将人氏は、最新刊『戦略参謀の仕事』（ダイヤモンド社）の中で、「今の会社で参謀役を目指せ」とアドバイスしています。本連載では、同書の中から一部を抜粋して、そのエッセンスをわかりやすくお伝えしていきます。
第2回
企業の参謀役が果たすべき3つの役割
20～30代の若手ビジネスパーソンは、これからどう生きればいいのか？トヨタの実践力とマッキンゼーの戦略プランニング力を身につけた企業改革専門コンサルタントの稲田将人氏は、最新刊『戦略参謀の仕事』（ダイヤモンド社）の中で、「今の会社で参謀役を目指せ」とアドバイスしています。本連載では、同書の中から一部を抜粋して、そのエッセンスをわかりやすくお伝えしていきます。
第1回
参謀役は、経営トップへの登竜門
20～30代の若手ビジネスパーソンは、これからどう生きればいいのか？トヨタの実践力とマッキンゼーの戦略プランニング力を身につけた企業改革専門コンサルタントの稲田将人氏は、「今の会社で参謀役を目指せ」とアドバイスしています。
第5回
第1章高山の集客アイデア、風船大作戦！
高山は、ニューヨークの大学でファッションを学び、帰国したばかりの中丸美香を夏希常務から紹介される。『ハニーディップ』の商品企画メンバーとして新たに加わるという。2人は早速、千葉ショッピングセンター店に視察に行く。店頭でお客の行動を観察をしていた高山は、ある販促策を思いつく――。
第4回
第1章商売繁盛のサイクル
高山は、『しきがわ』時代にお世話になった経営コンサルタント安部野の事務所を訪ね、近況を報告する。高山は、社長から許可をもらった市場調査について協力を依頼するが、安部野に断られる。途方に暮れる高山。安部野はそんな高山を見て、あるマーケティングの話を語り始める――。
第3回
プロローグマーケティング調査は必要か？
高山は、田村社長に市場調査の必要性を訴える。田村は、市場調査の目的は顧客をプロファイリングすることだと理解し、高山の提案を認める。研修を終えてブランド本部に出社した高山は、研修中に気が付いたことを鬼頭に質問するが、鬼頭は、なぜか非協力的で質問に答えようとしない――。
第2回
プロローグ高山、地雷を踏む
高山は、夏希常務とともに「ハニーディップ」ブランドの本部を訪ね、マーチャンダイザーの鬼頭からブランドの現状についてレクチャーを受ける。翌日からは2週間の店舗研修がスタート。初日にバックヤードを見た高山は、その在庫の多さに驚きを隠せなかった――。
第1回
プロローグ低迷するブランドを半年で立て直せ
大手紳士服チェーン「しきがわ」を退職した高山昇は、レディースアパレルを複数展開する一部上場企業、グローバルモード社に転職する。高山は、社長の田村から直々に低迷するブランドの立て直しを命じられる。しかも、その期限は半年――。果たして、高山は、社長の期待に応えられるのか？
