会議で一発OKを勝ち取る人は、
この「ロジック」で提案書をまとめている

「なぜ？」「だから、どうする？」「すると、どうなる？」

　具体的に考えてみましょう。
　ある小売企業で店舗の来客数が大幅に減少していたため、上層部から対応策を考えるように指示があったとします。この場合、「課題」は「店舗来客数の大幅減少」となります。

　次に、「なぜ？」という問いかけに対する答えを打ち出します。
　おそらく、担当チームは、顧客アンケート、スタッフアンケート、あるいはミステリーショッパーの調査などの方法によって、「来客数減の原因」を追求したはずです。その結果、「接客接遇の不評」「店舗が汚れている」「店舗外装の陳腐化」「什器が古い」などの原因が見えてきましたが、最大の問題は「接客接遇の不評」であると判断しました。

　つまり、「なぜ、店舗来客数の大幅減少という課題が発生しているのか？」という問いに対して、「その最大の原因は、接客接遇の不評にある」と考えたわけです。ちなみに、ここまでが「現状分析」に当たるパーツになります。

　続いて、「だから、どうする？」という問いかけに答えます。

「来客数減」の原因が「接客接遇の不評」にあるという現状分析に対して、「こうすれば、その原因が解消できる」と提案するわけです。

「店長に対する接客接遇研修を実施しよう」
「いや、スタッフ全員に研修をしたほうがいいのではないか？」
「接客接遇マニュアルを配布するのはどうか？」……。

　こうした検討を加えたうえで、そのなかで最も有効な解決策を提案するか、あるいは、A案B案の両論併記で意思決定を求めるわけです。意思決定に際しては、比較検討することでよりよいほうを選択するプロセスが重要ですから、できるだけ両論併記の形で提案するのが望ましいと私は考えています。

　さらに、「すると、どうなる？」という問いに答えます。
　たとえば、「店長に対する接客接遇研修」を提案するならば、費用対効果を試算するなどして、その「効果」をできる限り数値化するのです。

　もちろん、実際にやってみなければ、どのような効果が生まれるかはわかりませんが、できるだけ精度の高い試算を示すことが大切です。その効果が大きいことに説得力が備わっていれば、即座に意思決定することが可能になるからです。

　ここまで追ってきたロジック展開をまとめると、次の図のようになります。

　このように、「課題→原因→解決策→効果」の4つのロジック展開が明記されている提案書サマリーは、きわめてシンプルでありながら、同時に強力な説得力をもつフォーマットなのです。こう言ってもいいでしょう。このフォーマットを埋めるために、メンバーが提案内容を練り上げることによって、会議に提出される提案そのもののレベルが上がる、と。

　さらに、このロジック展開をメンバーが共有することによって、ディスカッションの質も高まります。なぜなら、「課題設定は適切か？」「原因分析は十分か？」「解決策に説得力はあるか？」「効果予測は現実的か？」など、論点が明確になるからです。そして、質の高いディスカッションから、精度の高い意思決定は生み出されるのです。