優秀なエリートには共通点がある。彼らは「真面目に、我慢して、一生懸命」ではなく、「ラクして速く」をモットーに、効率よく結果を出し続けている。まじめさと仕事のパフォーマンスは比例しない。24年間で5万人以上のクビ切りを手伝い、その一方で、6000人を超えるリーダー・幹部社員を選出してきた松本利明氏の新刊、『「ラクして速い」が一番すごい』から、内容の一部を特別公開する（構成：中村明博）
中間管理職の動かし方
いろいろ考え、ひらめいたプランを持っていったとき、「イノベーションを起こせ」「新しい企画を出せ」と普段から口うるさい上司に、こう言われたことはありませんか？
松本利明（まつもと・としあき）人事・戦略コンサルタント
外資系大手コンサルティング会社であるＰｗＣ、マーサージャパン、アクセンチュアなどを経て現職。5万人以上のリストラを行い、6000人を超える次世代リーダーや幹部の選抜・育成に関与する。その中で、「人の持ち味に合わせた育成施策を行えば、人の成長に2倍以上差がつく」ことを発見し、体系化する。そのノウハウを、クライアント企業にはマネジメントの仕組みとして、社員には具体的な仕事術へと落とし込み提供。24年間で、外資系・日系の世界的大企業から中堅企業まで、600社以上の人事改革と生産性向上を実現する。自らもその仕事術を実践することで、スタッフからプリンシパル（部長クラス）まで8年という驚異的なスピードで昇進する。現在は、企業向けのコンサルティングに加え、「すべてのムダをなくし、自分らしく、しなやかに活躍できる世界」にするため、「持ち味の見つけ方・活かし方」を、ビジネスパーソンのみならず学生にも広めている。「仕事術」「働き方」などのテーマで、メディアへの寄稿多数。また「日本企業の働き方・賃金改革の在り方」について、英国放送協会（ＢＢＣ）から取材を受け、その内容は全世界に配信された。
「このプランで確実に成功する保証はあるのか？」
「この数字の根拠は？徹底的に調査したのか？」
「わが社が勝てる優位性はあるのか？」
しかし、ここであきらめてはいけません。イノベーションまでいかなくとも、新しいとり組みをラクに実現させる方法を教えます。
それは「お客様を連れてくる」ことです。
新しいとり組みを考えるとき、話を通したいときは、先にお客様を見つけてしまいます。しっかり外堀を埋めてから、決定権者に「このお客様を失う責任を負ってもいいということですね？」と詰め寄るのです。
社外の大学時代の先輩、同期、後輩。趣味の仲間や業界団体、勉強会などで知り合った人の中から、「これは！」と思う人に話をしてみて、そのプランがいけそうか意見をもらいます。
興味を持ってくれた人を仲間にしてプランを煮詰め、さらにお客様になってくれそうなツテをたどって打診。勝算ありなら、それぞれ根回しに入りましょう。
ある会社の社員は、社内で却下された開発事業を通すために、大学時代のクラブの卒業生のツテをたどり、取引先になってくれそうなメンバーに声をかけ、有志で共同研究を行い、お互いのキーマンを押さえたそうです。
そうして後戻りできない状態にしてから、再度社内で提案し、反対する管理職を説得しました。
今までにないとり組みの場合、数値やうまくいく根拠を上司の土俵で詰められると、どうしてもこちらが負けてしまいます。
プランを頭で考えるだけでなく、さまざまな人からのフィードバックをもとに、企画を煮詰めるのです。
最も保守的なのは中間管理職
組織の中で一番保守的なのは部長や課長といった中間管理職層です。実際、コンサルティング現場で感じることですが、経営陣は高い視野から柔軟に物事を見られる方が多いのです。
普段、経営陣に接する機会がないとなかなか気づかないものですが、彼らは常に新しい提案を待っています。
過去イノベーションを起こした、もしくは親分気質で守って0くれそうな経営陣の中の役員に根回しし、保身に走る中間管理職を抑え込んでもらうのも一手です。役員が雲の上の存在すぎるときは、「共通の趣味（ゴルフ等）で接点をつくる」「思い切ってランチに誘う」で意外とつながれるものです。
「お客様の声と感触」が印籠、「経営陣」が水戸黄門です。この2つをセットにすれば時代劇の悪代官ではないですが、中間管理職の壁を突破できます。
