約30年にわたってトップ棋士として活躍をつづける将棋界のレジェンド、羽生善治九段と、USBフラッシュメモリのコンセプト開発などでも知られるビジネスデザイナーの濱口秀司さんによる、異業種トップランナー対談。この第1回では、フィールドは違えど「思考の鬼」であるお二人が、「考える」きっかけやプロセス、コントロール方法などについて語り合います。(協力:日本将棋連盟)

羽生善治(はぶ・よしはる)さん
将棋棋士
6歳から将棋を始め、1982年6級で二上達也九段に入門。85年15歳で四段となり中学生棋士に。89年初タイトル竜王を獲得。94年、九段に昇進。96年には将棋界初の七冠制覇(名人、竜王、王位、王座、棋王、王将、棋聖)を、2017年には史上初の永世七冠を達成。通算タイトル獲得期は99期。あらゆる戦型を指しこなすオールラウンドプレーヤーで、終盤に劣勢を逆転させる勝負手は「羽生マジック」として知られる。人工知能(AI)については早くから着目し、NHKのドキュメンタリーのリポーターを務めるなど詳しいことで知られる。18年国民栄誉賞、紫綬褒章など表彰多数。著書も、将棋専門書以外に『挑戦する勇気』(朝日新聞社)、『決断力』(角川書店)『迷いながら、強くなる』(三笠書房)など多数。1970年、埼玉県所沢市出身。

羽生善治さん(以下、羽生) さまざまな業界で活躍する方の思考法をうかがうのは大変面白いし参考になると思っていて、今日も楽しみにきました。濱口さんは、商品開発から経営戦略の策定まで、ビジネスのコンサルティングを幅広く請け負われていますよね。いろいろ依頼があるなかで、仕事を引き受ける基準はどんなところにあるのですか?

濱口秀司さん(以下、濱口) 「難しいもの」を受けます。「何でも屋」なので、ビジネスコンセプトや商品・サービスをつくったり、研究開発や物流倉庫や工場の現場に入ることも多いです。企画だけでなく「実装」にこだわって、なかでも難しいプロジェクトを引き受けるようにしています。

羽生 難しいといっても、実現不可能な相談というのもあるのではないですか。

濱口 僕が扱うのはビジネスですから、なんとかなります。人間がやることなので、目の付けどころはさまざまにあり得るし、絶対的な解というのはないですから。これが自然科学なら毎回答えを導き出すのは無理でしょう。

羽生 新たな仕事を請け負われるうえで、濱口さんがこれまで手掛けてきた膨大な仕事の事例や、他の多くのビジネスパーソンがやってきた前例などについては、どのように捉え、活かしているんですか。

濱口 基本的に、僕はあまり「勉強」しないです。過去の事例も知らないし、巷の情報にも普段触れていないので、その場でゼロから考えるタイプなんです。僕が実現してきた過去の解法にも影響されないようにしています。

羽生 そのときそのときで考えて、取り組みながら修正する、という感じですか。

濱口 いわゆる戦略系コンサルティング会社だと、過去の実例や膨大な関連情報を集めて分析し、クライアントもその結果を見て「賢い」と思ったりするわけですけど、僕はクライアントのほうが「賢い」と思っています。何年間も毎日そのビジネスをやってきて、数ヵ月で集めて分析しても追いつけない深い情報やビジネスの体感をお持ちのはずで、それこそが次の戦略のカギになる、と思うんです。僕は、プロがどう考えるのかを聞いて、なぜそういう答えを出すのかという傾向を探ってパターン化します。そうすると、別のパターンをつくれますし、それが最も効率がいいからです(笑)。

ユーザーではなく
提供者側がカギを握っている

羽生 よく言われるような、ユーザーニーズを探るというような手法ではないんですね。

濱口秀司(はまぐち・ひでし)さん
京都大学工学部卒業後、松下電工(現パナソニック)に入社。R&Dおよび研究企画に従事後、全社戦略投資案件の意思決定分析を担当。1993年、日本初企業内イントラネットを高須賀宣氏(サイボウズ創業者)とともに考案・構築。1998年から米国のデザイン会社、Zibaに参画。1999年、世界初のUSBフラッシュメモリのコンセプトをつくり、その後数々のイノベーションをリード。パナソニック電工米国研究所上席副社長、米国ソフトウェアベンチャーCOOを経て、2009年に戦略ディレクターとしてZibaに再び参画。現在はZibaのエグゼクティブフェローを務めながら自身の実験会社「monogoto」を立ち上げ、ビジネスデザイン分野にフォーカスした活動を行っている。B2CからB2Bの幅広い商品・サービスの企画、製品開発、R&D戦略、価格戦略を含むマーケティング、工場の生産性向上、財務面も含めた事業・経営戦略に及ぶまで包括的な事業活動のコンサルティングを手掛ける。ドイツRedDotデザイン賞審査員。米国ポートランドとロサンゼルス在住。

濱口 はい。改善レベルならその商品やサービスの価値を享受するユーザーを分析すれば切り口がわかるとが多いと思います。でも、革新的な商品やサービスを生み出す場合は、その商品やサービスを生み出す人、企画・生産に携わる人たちがどういう思考傾向なのか掴むことがもっとも重要だと考えています。商品を直接生み出しているのは、ユーザーでなく企画者ですから。

羽生 使う側じゃなく、提供する側の思考にカギがあるんですね。提供側の方たちについて考えてみると、ユーザーの志向を探っているつもりでいても、人が集まって「集団」になると、ある種の共通項やカルチャーが生じて、それも企画や生産に影響することはないですか。

濱口 その通りです。面白いのは、互いに影響し合うところです。仕事仲間やライバルのやり方を見て、追従することもあれば、反対方向にいくこともある。いろいろな影響によって思考は変わりますが、そのなかで思考傾向や解法のパターンが生まれます。

羽生 発想を豊かに、とか、創造性が大事だ、と一般に言われますよね。でも言うは易しで、新しい発想ができない組織と、次から次へ生まれる組織と、両方あると思います。その違いは、どんなところにあると思われますか。その集団に流れる雰囲気のようなものでしょうか。

濱口 直感や思いつきといっても、人間の頭は複雑ですから、必ず何かをきっかけに思いついているわけですよね。問題は、一個の思いつきだと、それは宇宙空間にポツンとある感じで、取り扱いにくいし合理的に判断しにくい、という点です。たとえば、思いついた一個のアイデアを経営陣に提案しても「面白いね。でもほかにないのかね」と言われるはずです。特に経営者は機会ロスを嫌いますし、再現性を好みますから、全体の構造が理解できる――たとえばこのアイデアは全部で4つある方向性のうちの1つだ、とわかれば納得したり安心したりできますよね。それを踏まえて、どんな打ち手が考えられうるか、それをどう組み合わせるかなど、論理的に捉えやすくなります。

羽生 問題の焦点ややるべきテーマをある程度しぼって、全体の構造を見通して提示するのがスタート、というわけですね。

濱口 巷では、ビジネスモデルやPL(損益計算書)、あるいはSWOT分析(企業の戦略をたてるうえでの強み・弱み・機会・脅威の環境分析)やバリューチェーン分析(事業活動ベースの付加価値分析)などから見ろと言われますけど、僕はそれらについて最初は触れません。初回のクライアントさんとのミーティングでは、何のフレームもなくただ話をして、そこから構造化します。最初のミーティングというのは、みなさん特に集中しているし、意識的か、無意識的か、かなり重要なことを話されるんですよね。そこから、みなさんが問題をなぜそう捉えるのかを全部パターン化していきます。極端なことを言えば最初の3分、30分、3時間が勝負です。

アイデアに
クオリティを求めてはいけない

羽生 「構造化」というのは、言葉としてはありますが、実際にきちんと作り上げるのはかなり難易度が高いですよね。それは、実践によってしか鍛えられないものでしょうか。

濱口 構造を定義し構造化する手法をつくろう、という意図と執着がなければ、何百回プロジェクトに取り組んでも身につかないと思います。人間の脳みそって、データログを取ることができたら結構ランダムでムチャクチャなはず。ロジカルに考えているつもりでも結構ランダムなモードが混じっています。だから、本当にロジカルに考えるには方法論を持って相当詰めないといけないし、それをやりすぎると気がおかしくなってしまうので、たとえば時間で制御しないといけません。今から3分間は全ての視点をロジカルなダイヤグラムに落とし込んでみる、と決めて集中する。それでも、みんなができない最大の理由は、アイデアにクオリティを求めるからだと思います。

羽生 クオリティですか。

濱口 それが正しいのか、と考え始めるわけです。でも、プロセスに定性判断を入れると、その正しさは判別できないので進行が一気に止まってしまいます。だから、最初の5分はランダムにアイデアを考えたら、次の5分でロジカルに解析する。ノートの右側にポンチ絵を描いたら、左側にはダイアグラムを書いてみる、とか。クオリティはいったん置いておいて、まず時間や量で管理して、頭を使い分け続けるのがすごく重要だと思います。

羽生 ジグソーパズルでも、間違っていようが適当に置いていって何百回もやっていると、なんとなく全体が見えてくることってありますけど、そういう感じでしょうか。

濱口 はい。仕事をしながらこの複雑で難しい問題は「なんとなくこんな美しい形で解けるはずだ」というのはおぼろげに見えてくるんです。観念的なイメージですけど。それに対して、いま浮かんだアイデアは違う、もう少し何かあるはずだ、とつねに対比させて考えている感じですかね。

羽生 なるほど、詰将棋を解くときと似ています。必ず答えがあるので、一つひとつの配置に意味があって、どういう収束や結末をもたらすか、配置がすべてのヒントになるんです。ここに歩があったら、最後にこの歩をとって詰むんだな、と見えてくることがあるんです。

濱口 僕は将棋に詳しくないんですが、伺っているとすごく似ていそうです。

羽生 ただし、将棋は閉じられた空間の中なので、答えを見つけやすいと思うんです。濱口さんの場合は、ビジネスの広い世界で、いろいろなルールや解がありうるという条件下でソリューションを見いだされているのが、特殊な才能ですよね。

「答えは絶対にある」と信じきると
アイデアは生まれる

濱口 僕はいつも「答えは絶対にある」と心の底から信じきってるんですよね。そんなこと考えもしなかった、というような美しい解が必ずある、と信じてやってます。

羽生 信じきる、というのがまた難しくないですか。課題の難易度の高さはもちろんですが、自分への自信のなさなど、いろいろなものが影響しそうです。

「答えは絶対にある、と信じ切る」という濱口さん(左)と、「信じ切る、というのがまた難しい」という羽生さん

濱口 東京大学のイノベーションスクールの学生たちに教えたときに、こんなことをやりました。僕のスマートフォンを机に置いて指差し、「これを金の延べ棒としよう」と言って、しばらく机の上でいじった後にみんなに目をつぶってもらいます。で、その瞬間、僕はスマホを自分のポケットにしまって、「はい、目を開けて、さてこの金の延べ棒だけど」と言うと、みんな「何もないです」とキョロキョロする。でも僕が、机を指差して「いや、ここに金の延べ棒があるでしょう? あると考えたら、どうなのよ」とあらためて聞くと、ある学生が「両面テープで机の下に張りつけてあるんじゃないですか」と言うのを皮切りに、いろいろなアイデアが出てきます。
 つまり、答えが絶対にある、と思ったら、みな真剣に考え始める。それも、普通の人が考えるのとは違うパターンの領域を設定して考え、それを突き抜けるようにすると、新しいアイデアが浮かぶはずです。ビジネスの場合は絶対に答えがあるし、誰も思いついたことがないアイデアでもそれを実行してみたら、数年後にとてつもなく大きなインパクトをうめる可能性もある、と信じてやることが重要かなと思います。

羽生 なるほど。たしかに、「やれる」と信じて取り組むことが結果を大きく左右するのでしょうね…ただ私はずっと将棋をやってきて、新しいアイデアを思いついた!というときは、きっと他の誰かも思いついているはずだ、と考えるようにしているんです。濱口さんは、そういうことってありますか?

濱口 僕もいつもそう思ってます。世界中に賢い人がいるから、僕が思いつくようなことは、すでに誰かが思いついてるはずだ、と。実際、そういうことはよくあります。
 昔、凄い暗号化技術を思いついた!と思って、イスラエルのプロジェクトチームに「すぐカンファレンスコールをしよう!」とメールを送って、そのアイデアを話したら、「あのね、君がさっき送ってきたメールのエンクリプションにはそれが使われてるから」と諌められて(笑)。え、そうなんですか?と。
 僕は世の中をパターニングだけで見ているので、すでに発明されているアイデアに行き着くことはよくあるんです。だから、シュンとはしなくて。そのとき念のため構造化していた考え方で、それとは対称的な位置にあるもうひとつのアイデアはどうなのか、と尋ねたら、メンバーが3分ぐらい黙ったあとで「俺らは会社をやめる。ヒデシ、お前も一緒にやろう」と言って彼らは本当にアメリカで起業したので僕もサポートをしました。 その会社はその後サンディスクに買収されて、そのプロトコルはダイナミック・デジタルライツ・マネジメント(動的著作権管理)の暗号化技術として使われるようになっています。

羽生 そんなことが! 僕は、世の中のアイデアの大部分は「過去に存在するものの、従来になかった組み合わせ」なんじゃないかと思いますね。将棋の新手といっても、10年前の手とこの手を類似させた、といったものが多くて、オリジナルといっても、生きてきた中で触れたいろいろな情報を組み合わせて生み出しているものがほとんどなんです。その人本人のオリジナルのアイデアって、本当にあるのかなと思うことがあります。

濱口 経済学者のシュンペーターは「イノベーション」を「新結合」と表現していましたが、その「新結合」という言葉に羽生さんのおっしゃる原義が重なります。ただリアルなビジネスではバリエーションや組み合わせが多いこともあって、一見違うものに見えやすいかもしれませんが。

ソリューションも大切だが
それをエレガントに解きたい

羽生 新たに組み合わせたアイデアを思いついたとき、そのアイデアの奥行きがどのぐらいあるのかは、見えるものですか。

濱口 さっき申し上げたような、「この問題はこういう美しい形で解かれるべきだ」というイメージみたいなものはありますね。毎回それは違う形なのですが。それと比べてどこかまだ浅いなとか、構造が甘いなとか、感動が少ないなとか。答えが見えてくるときというのは、すべてがジグソーパズルみたいに全部はまるんです。面白いくらい。ビジネスであれば、課題群がみごとに全部解決していく。それがハマり始めたら、これでいいんだ、と判断する、という感じでしょうか。お伝えするのに表現しづらいんですけど。

羽生 エレガントな数学の証明みたいな感じですか。

濱口 はい。自分のこだわりかもしれないんですけど、エレガントに解きたい。美しく解きたいんです。ソリューションそのものも大切ですが、解き方やアプローチ方法、どう考えるのかというところが好きですね。

羽生 そういうのを見つけたときは、毎回感動されますか。

濱口 むっちゃアドレナリンが出て、それだけのために生きている感じです(笑)。みんなが解けないと言っていた問題が、あるとき「これや!」と解けたときにアドレナリンが噴出します。そして、そのアイデアをプロジェクトチームや経営陣に説明すると、初期の段階は「よくわからないな」と怪訝な顔をされたりするわけです。でも、そういうネガティブな反応にさえ「よし、きたきた」と興奮します。そこから、実際に多くの人を巻き込んで、その商品サービスが発売される前日ぐらいは、ちょっと嬉しい。賛同者が増えて来ていて、みんなワクワクしているから。それで、市場に出して成功し始めたら皆で喜ぶのも楽しい。そして最後に、反対していた人の前に行って「ね、成功したでしょう?」と言う(笑)。でも、アドレナリンの量は、最初に思いつく瞬間が最大ですね。そこが一番感動します。

自分については100%の情報があるから
ますます自信がなくなる

羽生 たとえば「感動する」というのは、ひとつの「感情」ですよね。喜怒哀楽の感情は、思考やアイデアに影響すると思うんですが、いかにうまく転化させるんですか。過去にさまざまな局面を経験されてきたと思うのですが。

濱口 第一段階は、「絶対に答えがあるはずだ」と問題を解くモードです。答えが見え始めるとアドレナリンは上がりますが、多くの場合、周囲から反対され、自分の常識の範囲内で考えていると、そこでやめてしまう。その瞬間、そのアイデアは海の中に落としたように深く沈んで消えていく。一般的にそういうケースは非常に多いので、注意が必要だと思います。そのアイデアを生かす責任は自分にある、生かせるのは自分しかいないと思わないといけない。僕の場合は、アイデアを掴んだら半日~1日は自分で保持して、すべての反対意見に無理やり解法を考えながらアイデアを強化するよう無茶苦茶ポジティブな感情のモードに入ります。その無理やり考えている間に、ロジックが全部つながっていくのが見えてくるんです。

羽生 そこも、完全に信じきるというのは非常に難しいですよね。僕も対局してきて思うんですけど、将棋というのは相手と闘っている面もありながら、自分自身と闘っている面がすごくある。他人については100%の情報をもっていない状態で判断しますが、自分については100%の情報をもって判断しているから、ますます自信がなくなる、という悪循環に陥るところがあります(笑)。

濱口 それは、すごく似てます。僕も基本的に、全部自分の責任だと思っています。一般的にプロジェクトの目的は一つですが、「アーモンドグリコは1粒で2度おいしい」よろしく「一粒で10度美味しい」感じになるよう、いくつも目的を設定するんです。ちょっと病的なんですけど。すると、主たる目的はもちろん達成できたとしても、設定した目的全部まではクリアできないですから、学びは多いですよね。そうやって自分をガイドしている感じです。だから、いつも自信がないし、永遠に不満足な感じです(笑)。(第2回につづく)