誰もが「理想」を実現することに
喜びを感じる
また、このような経験を積むことで、どんなに立派な「理想」や「ビジョン」を掲げても、周囲の人々の「共感」と「協力」を得られなければ、何一つ実現しないことを、骨身にしみて理解できることも重要です。
この連載で繰り返し述べているように、参謀は、経営層が掲げる「ビジョン」を実現すべく、バックキャスティング（ゴールから逆算すること）で設定された「戦略」を、現場に浸透させ、それを実行してもらううえで重要な役割を担いますが、ここで難しいのは、現場の人々の「共感」や「協力」を引き出すことです。これに失敗すれば、「戦略」を現場に押し付けるほかなくなり、その結果、改革そのものが形骸化していくことになりかねません。
そのような事態を招かないためには、参謀自身が、「理想」や「ビジョン」を実現するために、周囲の人々と力を合わせることが「心の底から楽しいことである」と、深く実感するような経験をしておくことが重要です。
これは、まったく難しいことではありません。人間は誰だって、「こんなふうになったらいいな」という願望をもっていますから、正しい「理想」「ビジョン」を掲げ、みんなの「共感」と「協力」を得る努力をすれば、周囲の人々はみんな、喜んで力を貸してくれます。それに感謝しながら、みんなと楽しくモノゴトを前に進めていけばいいだけのこと。その感覚を磨いておくことこそが、参謀力を高めることなのです。
【著者の好評記事】
■小心者だからこそ「優れたリーダー」になれる明白な理由
■ダメなリーダーは現場に「要求」し、優れたリーダーは現場を「○○」する。
■「ダメ上司」は部下の”忖度”を好み、「優れた上司」は○○に徹して”忖度”を避ける
■二流のリーダーは「剛腕」を振るい、一流のリーダーは「何もしてない」ように見える
■三流上司は「丸投げ」し、二流上司は「細部」にこだわる。一流上司は「○○」を示して、あとは任せる。
【著者からのメッセージ】
はじめまして、荒川詔四です。
私は、株式会社ブリヂストンに身を置いて、約40年にわたってグローバルビジネスの最前線で戦ってきました。
入社当時は、世界10位の極東のメーカーだったブリヂストンでしたが、並いるグローバル・ジャイアンツを凌いで、世界No.1企業になるまでのプロセスを、一般社員、中間管理職、タイ現地法人CEO、ヨーロッパ現地法人CEO、そして本社CEOとして経験できたのは、実にありがたいことでした。
そして、自分が経験を通して学んできた「知恵」を、現役世代のビジネスパーソンのみなさんに共有したいと考え、2017年に『優れたリーダーはみな小心者である。』（ダイヤモンド社）という本を出版しました。
その名の通り、ブリヂストンのCEOとして、約14万人の従業員のリーダーを務めた実体験に基づいて、リーダーシップの「あり方」をまとめた書籍で、自分のなかにある「小心さ」「繊細さ」「臆病さ」など、一見、リーダーにふさわしくない性質こそが、真の意味で強靭なリーダーシップを生み出すことを示しました。
このたび、出版した『参謀の思考法』（ダイヤモンド社）は、リーダーを補佐する「参謀」に求められる思考法をまとめました。40代で社長の「参謀役」を任され、アメリカの名門企業・ファイアストンの買収という一大事業に関わった経験や、CEOとして「参謀」を求めた経験を踏まえたものです。
リーダーがその実力を最大限に発揮するためには、優れた「参謀」がサポートすることが欠かせません。特に、現在のように、新型コロナによる経済危機のさなかにあるときには、なおさらです。私も、バブル崩壊、リーマンショック、東日本大震災などの危機を経験してきましたが、そのなかで培ってきた「参謀論」を、ぜひ役立てていただきたいと願っています。
『優れたリーダーはみな小心者である。』荒川詔四：著
価格（本体）：1500円+税
『参謀の思考法』荒川詔四：著
価格（本体）：1500円+税
