私はこれまで、「識学(しきがく)」という意識構造学を通して、多くの組織の問題を解決してきました。「識学」とは、組織内の誤解や錯覚がどのように発生し、どうすれば解決できるか、その方法を明らかにした学問です。
2020年10月時点で、約1900社の会社が識学を導入しています。また、2019年度に新規で上場した会社のうち7社が識学を導入しており、「いま、最も会社を成長させる組織論だ」と、口コミを中心に広がっています。
​本書『リーダーの仮面』は、そんな識学のメソッドを元に、「若手リーダー」に向けてマネジメントのノウハウを伝えます。本書の内容は、人の上に立つ立場の人であれば、誰しもが気づきを得られるものになっています。

部下と「競争」をしていないか?

 リーダーが部下たちから現場の意見を聞くことは大切です。

 現場をよく知っているのは、部下のほうです

 そこでリーダーが、「昔はこうだった」「自分のやり方はこうだ」と口出しをしてしまうと、チームの成長は止まります。

「自分は部下よりも現場に詳しいから、部下は言うことを聞いてくれる」と思ってしまうのは錯覚です

 リーダーがやるべきなのは、部下たちから情報を吸い上げて、それを元に判断を下すことです。

 過去のやり方を押し付けて、部下と競い合ってはいけません

 リーダーは、チームの責任を負っている立場なので、意思決定に必要な情報だけ取れればいい。上司が部下より現場に詳しい必要はないのです。

 リーダーは、「上司としての責任があるから、指示できる立場にいる」。それ以上でも以下でもないのです。

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できるリーダーは
「マネジメント」が最優先

 多くの会社を見ていると、プレーヤーとして居続けるリーダーが多くいます。

 特に、リーダーになりたての人は、自らもプレーヤーとして動く「プレイングマネジャー」であることがほとんどでしょう。

 そのときにいちばん重要な資質は、「自分の数字、個人の数字がたとえ悪かったとしても、しっかりと部下を指導できる」ということです。

 ダメなプレイングマネジャーは、自分の数字が悪かったときに申し訳なく思ってしまい、自信をなくしてしまいます。

自分ができていないから部下に何も言えない……

 そう思ってしまうのです。

「プレーヤー」と「マネジャー」の役割で優先すべきなのは、つねに「マネジャー」の役割です。

 自分が成果を出していなくても、そのチームの責任者は、リーダーです。

 いかなるときも「マネジャー」に専念しないといけないのです

 もしかすると、あなたの上司から、「リーダーであるお前がいちばん結果を出せ!」と言われることがあるかもしれません。

 それでも、「部下のマネジメントを優先しています」ということは忘れないでください。チームとして成果を出せば、やがて「お前がやれ」とは言われなくなります。

 それを信じて、待つことも必要です。

「マネジメント・ファースト」を忘れないようにしましょう。