「高機能・低価格」という4000億円の空白市場を開拓し、10期連続最高益。ついに国内店舗数ではユニクロを抜いたワークマン。
急成長の仕掛け人・ワークマンの土屋哲雄専務の経営理論とノウハウがすべて詰め込まれた白熱の処女作『ワークマン式「しない経営」――4000億円の空白市場を切り拓いた秘密』が大きな話題となっている。
このたび、朝2時半起きの土屋専務と、競争戦略の第一人者である一橋大学ビジネススクールの楠木建教授が初対談。数々の企業を見続けてきた第一人者はワークマンをどう分析しているのか。しびれる戦略とは何だろうか。（構成・橋本淳司）
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必勝分野に集中し、
他のことは一切しない
楠木 建（くすのき・けん）一橋ビジネススクール教授
専攻は競争戦略。企業が持続的な競争優位を構築する論理について研究している。大学院での講義科目はStrategy。一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。一橋大学商学部専任講師（1992）、同大学同学部助教授（1996）、ボッコーニ大学経営大学院（イタリア・ミラノ）客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科助教授（2000）を経て、2010年から現職。1964年東京都目黒区生まれ。著書として『逆・タイムマシン経営論』（2020、日経BP、杉浦泰との共著）、『「仕事ができる」とはどういうことか？』（2019、宝島社、山口周との共著）、『室内生活:スローで過剰な読書論』（2019、晶文社）、『すべては「好き嫌い」から始まる:仕事を自由にする思考法』（2019、文藝春秋）、『「好き嫌い」と才能』（2016、東洋経済新報社）、『好きなようにしてください:たった一つの「仕事」の原則』（2016、ダイヤモンド社）、『「好き嫌い」と経営』（2014、東洋経済新報社）、『戦略読書日記』（2013、プレジデント社）、『経営センスの論理』（2013、新潮新書）、『ストーリーとしての競争戦略:優れた戦略の条件』（2010、東洋経済新報社）、Dynamics of Knowledge, Corporate Systems and Innovation（2010,Springer,共著）、Management of Technology and Innovation in Japan（2006、Springer、共著）、Hitotsubashi on Knowledge Management（2004,Wiley、共著）、『ビジネス・アーキテクチャ』（2001、有斐閣、共著）、『知識とイノベーション』（2001、東洋経済新報社、共著）、Managing Industrial Knowledge（2001、Sage、共著）、Japanese Management in the Low Growth Era: Between External Shocks and Internal Evolution（1999、Spinger、共著）、Technology and Innovation in Japan: Policy and Management for the Twenty-First Century（1998、Routledge、共著）、Innovation in Japan（1997、Oxford University Press、共著）などがある。「楠木建の頭の中」というオンライン・コミュニティで、そのときどきに考えたことや書評を毎日発信している。
土屋哲雄（つちや・てつお）株式会社ワークマン専務取締役
1952年生まれ。東京大学経済学部卒。三井物産入社後、海外留学を経て、三井物産デジタル社長に就任。企業内ベンチャーとして電子機器製品を開発し大ヒット。本社経営企画室次長、エレクトロニクス製品開発部長、上海広電三井物貿有限公司総経理、三井情報取締役など30年以上の商社勤務を経て2012年、ワークマンに入社。プロ顧客をターゲットとする作業服専門店に「エクセル経営」を持ち込んで社内改革。一般客向けに企画したアウトドアウェア新業態店「ワークマンプラス（WORKMAN Plus）」が大ヒットし、「マーケター・オブ・ザ・イヤー2019」大賞、会社として「2019年度ポーター賞」を受賞。2012年、ワークマン常務取締役。2019年6月、専務取締役経営企画部・開発本部・情報システム部・ロジスティクス部担当（現任）に就任。「ダイヤモンド経営塾」第八期講師。これまで明かされてこなかった「しない経営」と「エクセル経営」の両輪によりブルーオーシャン市場を頑張らずに切り拓く秘密を『ワークマン式「しない経営」』で初めて公開。本書が初の著書。「だから、この本。」でも5回のインタビューが掲載された。
土屋哲雄（以下、土屋） 私どもは個人向けの作業服販売を長年やってきましたが、成長の限界はくっきりと見えていました。
2024年に1000店舗、売上1000億円に達し、それ以上の成長は見込めません。
それで「客層拡大」を考えました。
客層拡大というのは深い言葉で、製品を拡大するのではなく、同じ製品を既存のプロ客に加え、新たに一般客に売るということです。
そういう一挙両得みたいなことを打ち出しました。
それを支える2つの競争戦略が、「しない経営」と「エクセル経営」です。
「しない経営」は、楠木先生の著書『ストーリーとしての競争戦略』にもあるSP（ストラテジック・ポジショニング）そのものです。
楠木建（以下、楠木）『ストーリーとしての競争戦略』のなかで、「違いをつくる」についての2つの考え方、SP（Strategic Positioning／ポジショニング）とOC（Organizational Capabilitiyの略／組織能力）について解説しています。これは僕が言い出したことではもちろんなく、昔から戦略論の基礎になっている視座です。
土屋 たとえがわかりやすかったです。
「SPの違いがシェフのレシピであれば、OCの違いは、厨房に立つ料理人の腕や使用する包丁の切れ味といった企業の内部に蓄積された能力」という。
楠木 ありがとうございます。
土屋 ワークマンは必勝分野に集中し、他のことは一切しない会社です。
創業時から作業服の法人需要は捨ててしまい、個人向けの店売りに特化してきました。
はなから競争しないと決め、絶対に勝てるポジション取りをしました。
動かすレバーが少ないから
ロジックが強くなる
楠木 やはり優れた戦略ストーリーほどシンプルでフォーカスが効いています。
ワークマンの組織能力は注目を集めていますが、これにしてもポジショニングがはっきりしているからです。何をやって何をやらないか、その線引きがはっきりしているから、やることについてはどんどんうまくなる――というのが事の順番だと思います。
たとえばワークマンの粗利率は一律なんですよね。
土屋 35％と決めています。
楠木 そこから全商品の小売価格を決定する。一般的にはPB商品のほうがマージンがとれるから原価率は違ってくる。しかし、ワークマンはあえて同じにしている。これだけ見れば非合理です。
土屋 あまり儲けちゃいけないと思っています。
きれいごとではなく、競争しないためです。
価格を決め、そこから粗利益を引き、調達価格を決める。
製造コストがかさんだから価格に転嫁するなどありえません。むしろ原価に余裕がある場合は機能を増やします。
粗利率35％以上にしたら、競合の参入が増えます。粗利率40〜45％なら他社もできます。35％でやるからこそ「100年の競争優位が築ける」と思っています。
楠木 しかも、一度売り出したら値引きもしない。
土屋 はい。値引きはお客様への裏切り行為と考えています。
前に定価で買った人に対して失礼ですからね。
そもそも値引きしなくても売れる製品をつくることが基本です。
値引きはいいことがありません。値札の書き換えなどの手間もかかり、加盟店の負荷になります。
競合が1000円で売っているから自分たちは980円で売るという仁義なき値下げ戦争に巻き込まれたら、ジリ貧になります。だからワークマンは値下げしないと決めています。
楠木 ワークマンにはこういう固定されている要素がいくつもあります。そのときどきで考える必要がない。会社を操縦するときに動かすレバーが決まっているというイメージです。変数の絞り込みがロジックを強くしています。
土屋 固定されている要素という点では、昔から続いていることがかなりあります。
当社は長期間、取引先を変えません。国内メーカーとは少なくとも30年以上はおつき合いしています。
毎年、価格入札しますが、結果として変わっていません。
その間に信頼関係が構築されていきます。だから各メーカーを信頼して商品を買うことができますし、妙な価格交渉もしないので、スイッチングコストやそれにともなう人件費が不要になります。
楠木 加盟店のほとんどが契約更新するそうですね。
土屋 子どもに引き継ぐケースが半分以上です。ワークマンの加盟店契約更新率は99％で、長期的な関係を築いています。その秘密も「しない経営」にあると考えています。
一般的なフランチャイズの場合、大手コンビニに代表されるように、本部からは細かい指示があって仕事量は多い。加盟店オーナーは労多く益なしで、働けど働けどお金が貯まらない。でも、ワークマンの加盟店は、「接客しない」「当日のレジ締めしない」「ノルマなし」です。
私どもはいま、「声のするほうに進化していこう」と考えています。ただし、「機能と価格に新基準」の軸は変えません。
